(Competent Managers) مدیران شایسته

🔰هر سازمانی، پادگان نیست ، سازمان نیاز به فرمانده ندارد،،، 💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰 مدیریت منابع انسانی پس از بحران؛ بازسازی با تمرکز بر انسان💎پس از عبور از بحران، چالش‌های سازمان پایان نمی‌پذیرد؛ بلکه وارد مرحله‌ای حیاتی‌تر به‌نام بازسازی می‌شود. در این مرحله، نقش مدیریت منابع انسانی از همیشه پررنگ‌تر است. زیرا حالا باید نه‌تنها عملکرد سازمان بازیابی شود، بلکه روحیه، انگیزه و اعتماد کارکنان نیز احیا شود.🔹 بازسازی اعتماد و ایجاد ثباتبحران‌ها اغلب همراه با استرس، نااطمینانی و فرسودگی ذهنی کارکنان هستند. اولین وظیفه مدیر منابع انسانی، بازگرداندن احساس امنیت روانی در محیط کار است. این کار با ایجاد فضای شفاف برای گفتگو، شنیدن دغدغه‌ها و پاسخ‌گویی صادقانه آغاز می‌شود. اگر کارمندان حس کنند صدایشان شنیده می‌شود و از آن‌ها حمایت می‌شود، سریع‌تر به سازمان بازمی‌گردند.🔹 ارزیابی وضعیت و نیازهای جدیدشرایط پس از بحران با گذشته متفاوت است. برخی نقش‌ها ممکن است تغییر کرده یا حتی حذف شده باشند. بنابراین، بازنگری در ساختار سازمانی، شناسایی شکاف‌های مهارتی، و ارزیابی آمادگی تیم برای ادامه مسیر بسیار مهم است. آموزش مجدد (Reskilling) و ارتقای مهارت‌ها (Upskilling) می‌تواند گام مؤثری برای به‌روزرسانی توانمندی‌های تیم باشد.🔹 حفظ انگیزه و بهره‌وریروحیه کارکنان پس از بحران ممکن است افت کرده باشد. مدیران باید با ارائه فرصت‌های رشد، برنامه‌های تشویقی، قدردانی از تلاش‌ها و برجسته‌سازی موفقیت‌ها، حس انگیزه و تعلق سازمانی را تقویت کنند. گاهی یک گفت‌وگوی ساده یا تقدیر رسمی از زحمات دوران بحران، اثرات عمیقی بر اعتماد به نفس کارکنان دارد.🔹 تقویت فرهنگ سازمانیبحران می‌تواند فرصتی برای بازتعریف ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی باشد. اکنون زمان آن است که فرهنگ انعطاف‌پذیری، همکاری، و یادگیری مستمر در سازمان نهادینه شود. نقش مدیریت منابع انسانی در تسهیل این تحول فرهنگی حیاتی است.✅ جمع‌بندیمدیریت منابع انسانی پس از بحران، فقط بازگشت به شرایط عادی نیست؛ بلکه ساختن آینده‌ای تاب‌آورتر، انسانی‌تر و هوشمندانه‌تر است. مدیرانی که به سلامت روان، توسعه مهارت‌ها، و فرهنگ مشارکت توجه دارند، سازمانی می‌سازند که از هر بحرانی قوی‌تر بیرون می‌آید.[آکادمی مدیریت]💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

مهمترین و اساسی ترین کار هر مدیری، در هر مسند و مقامی، این است که حتما باید مدیریت منابع انسانی را بلد باشد .... 💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

«از حضور تا بودن» اولین بار با واژه "نَهَست" زمان خدمت سربازی آشنا شدم. ارتشی ها وقتی که یکی از نیروهاشون در محل ماموریت حاضر نمیشه نمیگن غیبت کرده میگن نَهَست کرده. اون موقع فکر می کردم منظورشون اینه که فرد موردنظر، هست ولی توی پادگان و محل کار نیست و ماموریت و کار رو جدی نگرفته. هنوز هم درباره ریشه شناسی آن ادعایی ندارم ولی هر زمان فردی را می بینم که توی محل کارش حاضره ولی دلش بنا به هر دلیلی با کار و سازمانش نیست، ناخودآگاه ذهنم میگه این آدم "نَهَست" داره.نَهَست از نظر من یعنی بودنی که ذهن و انگیزه و هویت ازش دور شده و کوچ کرده، یک نوع حضور بی جان.👈از بزرگ‌ترین خطای مدیران ما اینه که "حضور" را با "بودن" اشتباه می‌گیرن. طبق گزارش موسسه گالوپ در سال 2026، تنها حدود ۲۳ درصد کارکنان جهان واقعاً درگیر کار خود هستند و 77 درصد در "نَهَست" به سر می برند. با این توصیف به نظر میرسه بزرگ‌ترین بحران سازمان‌های امروز، کمبود نیروی انسانی نیست، توهم حضور یا همون نَهَسته."توهم حضور" زمانی رخ خواهد داد که شاخص‌های سازمان نشان می‌دهند کارکنان حاضرند، حقوق می گیرند، اما ارزش‌آفرینی واقعی آن‌ها مدت‌هاست از سازمان خارج شده و خبری از دغدغه مندی واقعی نیست.ما چهار سطح حضور می توانیم داشته باشیم.👈سطح اول: کالبدی و جسمی (Body)کارکنان این سطح می گویند «من برای حقوق اینجا هستم.». فرد زمان و حضورش را می‌فروشد. اگر حقوق بیشتری پیدا کند، بدون تردید می‌رود. بهترین رابطه ای که با مدیر می شود توقع داشت اطاعت کردن از مافوق است و در زمان بحران بدون دستور هیچ کاری نمی کند، اگر مدیر نباشد کارها متوقف می شوند و در حال پیچاندن هستند.👈سطح دوم: عملکردی (Performance)کارکنان این سطح می گویند «من وظیفه‌ام را انجام می‌دهم.» اینجا فرد حرفه‌ای‌تر شده است. تعهدش به انجام درست کار است، نه لزوماً به سازمان. اگر از او چیزی نخواهند، کاری اضافه انجام نمی‌دهد. رابطه آنها با مدیرشان از جنس همکاری است و در زمان بحران بر اساس حداقل ها انجام وظیفه می کنند، اگر مدیرشان نباشد کارهای روزمره و حداقلی ادامه پیدا میکند و پیچاندنی در کار نیست.👈سطح سوم: شناختی (Mind)کارکنان این سطح می گویند «من می‌توانم سازمان را بهتر کنم.» اینجا دیگر فرد صرفاً مجری نیست. او مسئله را می‌بیند، ایده می‌دهد و ریشه‌یابی می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس مشارکت است. به شغلشان به عنوان فرصت یادگیری نگاه می کنند. در زمان بحران حتما راه حل ارائه می کنند و چنانچه مدیر نباشد جرات تصمیم گیری دارند.👈سطح چهارم: وجودی (Identity)کارکنان این سطح می گویند «موفقیت سازمان، موفقیت من است.» در اینجا دیگر رابطه اقتصادی خیلی مهم نیست و رابطه هویتی است. سازمان برای او فقط محل کار نیست؛ بخشی از زندگی و معناست. اگر بحران ببینند، منتظر دستور نمی‌ماند زیرا احساس مالکیت می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس "هم‌آفرینی" است. در زمان بحران رهبری و مسئولیت پذیری پیشه می کنند و اگر مدیر نباشد دیگران را هدایت می کنند جایگزینی این افراد برای یک شرکت تقریبا نشدنی است.🔥نکته مهم🔥 "سرمایه بودن" (Being Capital) اسم رمز و شکلی جدید از سرمایه است، به شدت معتقدم مدیریت این سرمایه در این روزگار بسیار حیاتی ست. شرکتی که هزار متخصص دارد اما "سرمایه بودن" پایینی دارد، از شرکتی با صد متخصص و "سرمایه بودن" بالا به مراتب ضعیف‌تر است. تاریخ هم نشان داده امپراتوری‌ها معمولاً زمانی سقوط نمی‌کنند که مرزهایشان از بین برود.آن‌ها زمانی فرو می‌ریزند که مردم دیگر خود را بخشی از آن امپراتوری ندانند و "سرمایه بودن" در جامعه دچار اسیب شود و به عبارتی شهروندان دچار پدیده "نَهَست" شوند.⚡️جمع بندیدر دنیای مدیریت گفته می شود هر چیزی که قابل اندازه گیریه، قابل مدیریت هم هست؛ مثل ساعت ورود و خروج، مثل بهره وری ، مثل عملکرد و ... . اما تجربه مطالعاتی و تاریخی من نشان داده است که آنچه آینده سازمان را می‌سازد، معمولاً قابل دیدن و اندازه گیری نیست. مثل اعتماد، مثل تعلق و رضایت، مثل امید و "بودن". می توان گفت که از بزرگ‌ترین خطاهای مدیریت مدرن این بوده است که فقط آنچه را قابل اندازه‌گیری می دانسته برای مدیریتش انرژی گذاشته است؛ و آنچه که سرنوشت سازمان را رقم می زند تا حدود زیادی نادیده گرفته است. غیبت کارکنان قابل اندازه گیری است ولی سرنوشت ساز نیست در حالیکه"نَهَست" و "سرمایه بودن" به مشخصاً سرنوشت سازند. با این توصیف می توان گفت که:«مدیریت، هنرِ اداره انسان‌ها نیست؛ هنرِ خلق شرایطی است که انسان‌ها بخواهند با تمام وجود، در ساختن آینده‌ای مشترک حضور داشته باشند.»لطفاً به این سوال عمیق فکر کنین:چگونه می توان سازمانی داشت که انسان‌ها در آن از مرحله "نَهَست" به مرحله "بودن" واقعی برسند؟با احترامدکتر علیرضا کوشکی جهرمی

📘 کتاب «موفقیت در کانون های ارزیابی»📜اگر قرار است در کانون ارزیابی شرکت کنید،🎯 این کتاب، دقیقاً همان راهنمای جامع است که✅ مسیر موفقیت را برایتان روشن می‌کند.🔹آیا تا به حال در کانون ارزیابی شرکت کرده‌ای؟🔺اگر نه، به‌زودی خواهی فهمید که چه فضایی است.🔹اگر بله، می‌دانی که آن‌جا همه چیز فرق می‌کند.🔸اینجا فقط سؤال نمی‌پرسند.🔹اینجا تو را در موقعیت‌های واقعی می‌گذارند تا ببینند واقعاً چه می‌توانی بکنی.🔸و خیلی‌های زیادی، در این مرحله حذف می‌شوند.🔹نه به دلیل نداشتن توانایی،🔺بلکه به دلیل نداشتن آمادگی.📙کتاب «موفقیت در کانون‌های ارزیابی»✍️نوشته‌ی نایجل پووا و لوسی پووا (متخصصان برجسته جهانی)🔰با ترجمه‌ی دکتر محمدحسین کاشفی (ارزیاب کشوری کانون‌های ارزیابی)✅ کاربردی‌ترین کتاب در این حوزه✅ پر از تمرین‌های عملی، اشتباهات رایج، تکنیک‌های مدیریت استرس✅ راهنمای گام‌به‌گام برای عبور موفق از کانون ارزیابی🔮این کتاب، مسیر تو را برای موفقیت روشن می‌کند.📖 همین حالا تهیه کن:🔗 خرید آنلاین از انتشارات آوند دانش:📞 یا از طریق تلگرام / بله به شماره ۰۹۱۴۹۹۵۹۳۶۹ پیام بده.🆔@Competetentmanagers

✨بهار ماه‏ها، ربیع الاول است چرا که آثار رحمت الهی و ذخایر برکات خداوندی در این ماه پدیدار می‏ شود و انوار جمال الهی بر زمین و زمینیان می‏ تابد. 💫ولادت رسول اکرم(ص) اشرف و سید موجودات و نزدیک‏ ترین خلق به خدا، در این ماه بوده است. ✨ *حلول ماه ربیع الاول، ماه جشن و سرور اهل بيت(ع) مبارك باد.* 💐━━━━━━ ❖ ━━━━━━💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

✅رفتار ما بلندتر از هر رزومه ایی حرف میزند؛✅در محیط کار، ما آدمهایی را بیشتر به یاد می سپاریم که کنارشان آرامش داریم شنیده میشویم و حس ارزشمندی می کنیم.✅همکاری با چنین انسانهایی نه فقط آسان بلکه الهام بخش است.✅ مهارتها را میشود آموخت، اما مهربانی احترام لطافت برخورد و توان ساختن حس امنیت برای دیگران موهبتی کمیاب و گرانبهاست؛ چیزی که هر تیمی آرزویش را دارد.✅ گاهی یک رفتار ساده یک نگاه صادقانه و یک تعامل انسانی میتواند بیشتر از تمام دستاوردهای حرفه ای درهای پیشرفت را برایمان باز کند.✅ شخصیت جمعی ما همان نوری ست که قبل از هر عنوان و هر موفقیت از ما به جهان میرسد.💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

انسان های بزرگ و انسانهای کوچک چه نوع رفتارهای متمایزی از هم دارند ؟!! 💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰 تحلیل علمی رفتار مدیران اقتدارگرا⭕️پرسش:چرا برخی از مدیران عطش قدرت دارند؟چرا برخی مدیران، عطش عجیبی برای نشان دادن قدرت و تحکم بر زیردستان دارند و همواره در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش هستند؟ مگر هنر مدیریت، تحقیر و شکنجه کارکنان با پتک ساختار سلسله‌مراتبی است؟!✅پاسخ کوتاه:قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته، مبتنی بر احترام، صداقت و اقناع منطقی حاصل میشود؛ نه با زور، تحقیر و خفه کردن انسانها.🔹 ریشه‌های علمی پدیدهالف) ریشه روانشناختی (McClelland, 1961)نیاز به قدرت در برخی مدیران، به‌شکل بیمارگونه فعال می‌شود. هدف این مدیران، تسلط و کنترل است، نه نفوذ سازنده. این رفتار، معمولاً با اضطراب درونی از بی‌کفایتی همراه است.ب) ریشه ساختاری (Agency Theory)در نظام‌های متمرکز و فاقد نظارت مؤثر، قدرت رسمی جایگزین صلاحیت واقعی می‌شود. مدیران، به‌جای منافع سازمان، منافع شخصی را دنبال می‌کنند (Jensen & Meckling, 1976).ج) ریشه فرهنگی (Hofstede, 1980)در جوامع با «فاصله قدرت بالا»، زیردستان از قدرت اطاعت می‌کنند، نه آن را به چالش. فرهنگ ترس، چرخه سلطه را بازتولید می‌کند.🔹 پیامدهای مخرببر کارکنان:استرس مزمن، فرسودگی شغلی، بی‌قدرتی آموخته‌شده، کاهش انگیزه و ترک خدمت ذهنی (Maslach & Leiter, 2016).بر سازمان:سکوت سازمانی، کاهش نوآوری، فرار استعدادها، رواج چاپلوسی (Morrison & Milliken, 2000).بر جامعه:تداوم ناکارآمدی، فساد اداری، بی‌اعتمادی عمومی، تخریب سرمایه اجتماعی.🔹 راهکارهای اصلاحی۱. نهادینه‌سازی مدیریت شایستگی (Lominger, EFQM)ارتقا بر اساس شایستگی‌های رفتاری و اخلاقی، نه فقط سلسله‌مراتب. استفاده از ارزیابی ۳۶۰ درجه.۲. توسعه رهبری تحول‌آفرین (Bass & Avolio, 1994)رهبری مبتنی بر الهام‌بخشی، احترام، توانمندسازی و اعتماد متقابل.۳. استقرار نظام پاسخگویی و شفافیتبازخورد از پایین به بالا، هیئت‌های اخلاق، مستندسازی تصمیمات.۴. تغییر فرهنگ سازمانی از «ترس» به «اعتماد»آموزش‌های رهبری، گفت‌وگوی باز، ترویج رفتارهای اخلاقی.🔹 جمع‌بندیآنچه به‌عنوان «قدرت مطلق» دیده می‌شود، نشانه ضعف روانی و ناکارآمدی ساختاری است. مدیر اقتدارگرا با زور، کمبود مشروعیت خویش را پنهان می‌کند. در پارادایم نوین، قدرت واقعی از نفوذ اخلاقی، شفافیت، صداقت و اقناع حاصل می‌شود؛ نه تحقیر و تهدید. سازمانی که مدیرانش چنین درکی از قدرت دارند، انسانی‌تر، کارآمدتر و شایسته‌تر است.💎 با مدیران شایسته همراه شوید🆔 @CompetentManagers

🔺به نظر شما چرا برخی از مدیران عطش عجیبی برای نشان دادن سیطره قدرت و اراده خویش بر زیردستان دارند و همواره به انحاء مختلف در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش بر کارمندان و زیردستان خود هستند؟ اینکه هنر نیست که به پتک ساختار سلسله مراتبی قدرت مثلاً کارمند خود را شکنجه کنی، اذیت کنی.؟!!✅ قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته با احترام و اقناع سازی منطقی مبتنی بر صداقت و شفافیت حاصل میشود. نه با زور و تحقیر و تحمیق و خفه کردن انسانها. در پست بعدی ادامه مطلب را مطالعه بفرمایید💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

♦️ چرا شاگرد آخرهای کلاس، شاگرد اول‌های زندگی‌اند؟علی خورسندیدانشیار دانشگاه علامه طباطبائیقول مشهوری است از ارنست همینگوی، که می‌گوید، کمیاب‌ترین چیزها افراد باهوشی هستند که احساس خوشبختی می‌کنند! شواهدی دال بر همنوایی با پدر ادبیات نوین و برنده جایزه نوبل وجود دارد. به گذشته که بر می‌گردیم، می‌بینیم خیلی از همکلاسی‌های درس‌خوان و شاگرد اول‌های‌ کلاس پیشرفت اجتماعی متوسط‌تری دارند؛ زیست اقتصادی پایین‌تری دارند؛ بعضا اجتماع گریزند؛‌ زندگی عاطفی پرچالش‌تری دارند. احساس خوشبختی کمتری می‌کنند! در مقابل، همکلاسی‌های درس‌نخوان و مدرسه‌گریز دوران مدرسه زیست‌ اجتماعی‌ بهتری دارند؛ وضعیت اقتصادی پررونق‌تری دارند. اغلب شادترند؛ زیست عاطفی رضایت‌بخش‌تری دارند؛ و بیشتر ابراز خوشبختی می‌کنند. به‌راستی چرا اینگونه است؟ تحقیقا پاسخ به این پرسش و تایید پیش‌فرض‌های فوق نیازمند پژوهش‌های علمی است. اما بنظر می‌رسد علت‌ها و عوامل مختلفی در این رابطه می‌توانند دخیل‌ باشند! علت اول؛ در دنیای بیرون از مدرسه، برای شاگرد اول شدن، هوش شناختی در حد «معمول» و «متوسط» کفایت می‌کند! پیشرفت تحصیلی و رشد علمی حاصل پیوند هوش شناختی برتر و هوش جسمانی بهتر (آگاهی از توانمندی و پشتکار در تمرین و تکرار) است. اما در جامعه اینگونه نیست! هوش شناختی، هوش عقلانی ماست؛ و به ظرفیت‌های یادگیری افراد اشاره دارد که به ضریب هوشی علمی و محاسباتی افراد اطلاق می‌گردد. هوش شناختی معمولا ارثی است؛ اگرچه محیط در باروری و بهره‌وری آن موثر است. به عبارتی، ترکیب متعالی هوش شناختی و هوش جسمانی می‌تواند متضمن شاگرد اول شدن در کلاس درس باشد اما برای شاگرد اولی در جامعه و زیست اجتماعی کافی نیست.علت دوم؛ برای شاگرد اول شدن در جامعه به هوش اجتماعی بالاتری نیاز است. هوش اجتماعی هوش بازتابی ماست؛ بیانگر توانمندی ما در کنار آمدن با واقعیت‌ها و دیگرانی است که الزاما از ما و یا مثل ما نیستند. هوش اجتماعی به مهارت‌های ارتباطی ما اشاره دارد که اکتسابی است و در محیط ساخته می‌شود. برای شاگرد زرنگ بودن در کلاس درس نیاز نیست هوش اجتماعی بالایی داشته باشیم! اما متقاعد کردن معلم برای نمره خوب دادن به هوش اجتماعی نیاز دارد! جسارت در مکتب‌گریزی و فرار از قفس تنگ و دلگیر مدرسه نیز به هوش اجتماعی بالایی نیاز دارد! در جامعه هم همینطور است؛ برای کسب سود بیشتر در بازار، پیشرفت اداری در سازمان، و رشد عمودی در قدرت به هوش اجتماعی بالاتری نیاز است!علت سوم؛ برای پیشرفت اجتماعی و رشد اقتصادی به هوش هیجانی بالاتری نیاز داریم. امروزه هوش هیجانی به عنوان مهم‌ترین فاکتور موفقیت حرفه‌ای و شغلی افراد در تجارت و کسب‌و‌‌کار شناخته می‌شود؛ هوش هیجانی بیانگر توان مدیریت احساسات خود و دیگری است. با انرژی حاصل از هوش هیجانی شناخت و حل مسائل واقعی و تمییز آنها از مسائل غیرواقعی میسر می‌شود. هوش هیجانی، هوش تصمیم‌گیری ما در شرایط بحرانی است! چیزیکه که در دوران مدرسه اصولا تمرین و تجربه نمی‌شود! به همین دلیل، در سازمان‌های قوی و‌ موفق مدیرانی توان رهبری و حکمرانی اثربخش‌تر دارند که هوش هیجانی بالاتری داشته باشند.علت چهارم؛ جامعه و زیست اجتماعی با مدرسه و زیست علمی فاصله و تفاوت دارد! مدرسه برای درس‌خوان‌ها و شاگرد اول‌های کلاس درس طراحی شده است! اما جامعه برای مردمان «معمولی» مهندسی شده است. مردمان معمولی همان‌هایی هستند که هوش شناختی و عقلانی «معمولی» دارند؛ زندگی نرمال دارند؛ اما در عوض هوش اجتماعی و هیجانی متناسب با نیازهای محیط دارند. افزون برآن، یک رابطه معناداری میان مدرسه‌گریزی و اجتماع‌طلبی افراد وجود دارد. یک تیپ شخصیتی اجتماع‌طلب چون خود را متعلق به جامعه بزرگ‌تری می‌بیند، از محیط محدود و دیوار بلند مدرسه گریزان است. عکس آن هم غالبا درست است. اینکه خیلی از شاگرد اول‌های کلاس اجتماع‌گریزند، بی‌دلیل نیست! مشکل از اینجا ناشی می‌شود که مدرسه نسخه اصلی جامعه نیست. یا به قول جان دیویی، مدرسه خود زندگی نیست!گاردنر می‌گفت باهوش بودن، بسیار فراتر از پیشرفت تحصیلی و مهارت حل مساله است. ما آدم‌ها از توانمندی‌های ذهنی و انواع هوش‌ها برخورداریم؛ لیکن همگی از مهارت‌های برابر در کاربرد آنها برخوردار نیستیم! اگر  مدرسه واقعا پابلیک Public است، نمی‌تواند تک‌ساحتی عمل کند؛ و یا تک‌بعدی آموزش دهد. فعالیت‌های آموزشی و غیرآموزشی مدارس امروزی نمی‌توانند با ابتنای صرف بر هوش عقلانی و هوش محاسباتی دانش‌آموزان برنامه‌ریزی شوند. مشکل مدرسه ایرانی افراط در تاکید بر هوش شناختی و منطقی دانش‌آموزان است! انواع هوش‌های ذاتی و اکتسابی به حاشیه رفته‌اند! برنامه‌های درسی و آموزشی یک مدرسه سالم روی انواع هوش‌ها، بطور ویژه هوش‌های اجتماعی و هیجانی دانش‌آموزان متمرکز است./ کانال دکتر فتحی واجارگاه‌🆔@Competentmanagers

🟣شرکتی که باهوش ترین مغزهای دنیا را استخدام کرد و نابود شد.... 💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⭕️مدیریت علمی در برابر مدیریت چماقی: 🔺چرا این تقابل، یک واقعیت علمی است، نه فقط یک شعار🔹مدیریت منابع انسانی، از دهه ۱۹۵۰ به بعد، مسیری طولانی از تجربه‌های شهودی به سمت یک رشته مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Management) طی کرده. کسی که بدون تخصص و بدون آشنایی کافی با این مسیر، صرفاً از قدرت رسمی برای کنترل رفتار انسان‌ها استفاده می‌کند، در واقع دارد رشته‌ای را که هفتاد سال تحقیق پشتش هست، نادیده می‌گیرد.بیایید این تقابل را با چند نظریه پایه، دقیق‌تر باز کنیم.🔷۱. نظریه X و Y مک‌گریگور: دو جهان‌بینی، دو سبک مدیریتداگلاس مک‌گریگور در سال ۱۹۶۰ نشان داد که سبک مدیریت هر مدیر، مستقیماً از یک فرض ذهنی درباره ماهیت انسان می‌آید. مدیر با فرض نظریه X باور دارد کارکنان ذاتاً تنبل‌اند، از مسئولیت می‌گریزند، و فقط با کنترل و تنبیه کار می‌کنند - نتیجه‌اش دقیقاً همان مدیریت چماقی است. مدیر با فرض نظریه Y باور دارد انسان‌ها ذاتاً مایل به کار معنادار و مسئولیت‌پذیری‌اند، و وظیفه مدیر فراهم‌کردن شرایط بروز این ظرفیت است.نکته کلیدی: این دو فرض، پیشگویی خودمحقق‌کننده می‌سازند. مدیری که کارمندانش را نیازمند کنترل می‌بیند، آن‌قدر کنترل و بی‌اعتمادی نشان می‌دهد که واقعاً همان رفتار منفعل و بی‌انگیزه را در آن‌ها تولید می‌کند.🔶۲. نظریه دوعاملی هرزبرگ: چماق فقط نارضایتی را کم می‌کند، انگیزه نمی‌سازدفردریک هرزبرگ در پژوهش معروف خود نشان داد عواملی مثل حقوق، مقررات، و امنیت شغلی - که ترس و تنبیه هم در همین دسته جا می‌گیرند - را «عوامل بهداشتی» نامید: نبودشان نارضایتی می‌سازد، اما بودشان انگیزه واقعی ایجاد نمی‌کند. انگیزه واقعی از «عوامل انگیزشی» می‌آید: پیشرفت، به‌رسمیت‌شناخته‌شدن، مسئولیت، و رشد.این یافته، از نظر علمی، مدیریت چماقی را در بهترین حالت بی‌اثر و در بدترین حالت مخرب نشان می‌دهد: تهدید ممکن است رفتار سطحی را کنترل کند، اما هرگز تعهد و خلاقیت تولید نمی‌کند.🔷۳. نظریه خودتعیین‌گری (دسی و رایان): چماق، انگیزه درونی را می‌کشدادوارد دسی و ریچارد رایان با دهه‌ها پژوهش نشان دادند انگیزه پایدار انسان از سه نیاز روان‌شناختی پایه سرچشمه می‌گیرد: خودمختاری (Autonomy)، شایستگی (Competence)، و ارتباط (Relatedness). کنترل بیرونی و تهدید - یعنی همان چماق - مستقیماً نیاز به خودمختاری را نقض می‌کند و پدیده‌ای به نام «اثر تضعیف‌کننده» (Undermining Effect) ایجاد می‌کند: انگیزه درونی افراد، حتی برای کاری که قبلاً دوستش داشتند، کاهش می‌یابد.به زبان ساده: مدیر چماقی، حتی اگر رفتار مورد نظرش را کوتاه‌مدت بگیرد، دارد سرمایه انگیزشی بلندمدت سازمان را می‌سوزاند.🔶۴. رهبری تحول‌آفرین در برابر رهبری تبادلیبرنارد باس بین دو سبک رهبری تمایز گذاشت: رهبری تبادلی (Transactional) که بر مبادله پاداش-تنبیه در ازای عملکرد استوار است، و رهبری تحول‌آفرین (Transformational) که با الهام‌بخشی، توجه فردی، و تحریک فکری، افراد را به فراتر از منافع شخصی‌شان حرکت می‌دهد. پژوهش‌های گسترده نشان داده رهبری تحول‌آفرین با تعهد سازمانی، رضایت شغلی، و عملکرد بالاتر همبستگی قوی‌تری دارد. مدیریت چماقی، در بهترین حالت، نسخه‌ای فقیر و تک‌بعدی از رهبری تبادلی است - بدون حتی مبادله منصفانه، فقط با تهدید.🔷۵. هوش هیجانی (گلمن): مهارتی که در مدیریت چماقی غایب استدنیل گلمن نشان داد بخش عمده اثربخشی مدیران ارشد، نه از هوش شناختی، بلکه از هوش هیجانی می‌آید: خودآگاهی، خودتنظیمی، همدلی، و مهارت‌های اجتماعی. مدیری که به چماق پناه می‌برد، معمولاً دقیقاً در همین مؤلفه‌ها ضعیف است - قادر به تنظیم واکنش هیجانی خودش نیست، ظرفیت همدلی با کارمند را ندارد، و به‌جای مهارت اجتماعی، از قدرت رسمی به‌عنوان جایگزین استفاده می‌کند.🔴چرا برخی مدیران به چماق پناه می‌برند؟نداشتن دانش کافی از علوم رفتاریبیگانگی با علم و دانش مدیریت منابع انسانیعدم آشنایی با مدل‌های انگیزش و رهبریناتوانی در برقراری ارتباط مؤثرضعف در مهارت‌های حل تعارضفقدان انگیزه و حوصله برای توسعه مهارت های مدیریتیو گاهی، صرفاً ناآگاهی از این که «مدیریت» یک تخصص است، نه یک مقام!🔰جمع‌بندیهفتاد سال پژوهش علمی در رفتار سازمانی، یک نتیجه مشترک دارد: کنترل و تهدید ممکن است اطاعت کوتاه‌مدت بخرد، اما هرگز تعهد، خلاقیت، یا عملکرد پایدار نمی‌سازد. مدیریت چماقی، نه یک سبک جایگزین، بلکه نشانه یک خلأ تخصصی است.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

امروزه مدیریت نیروی انسانی، یک رشته‌ی تخصصی و چندوجهی است که برای اثربخشی، نیازمند ابزارهای علمی، مدل‌های رفتاری و روش‌های نظام‌مند است.اما متاسفانه برخی از نامدیران نا متخصص فقط از ابزار زور و چماق تهدید برای مدیریت انسانها در سازمان استفاده میکنند! چرا برخی مدیران به چماق پناه می‌برند؟نداشتن دانش کافی از علوم رفتاریبیگانگی با علم و دانش مدیریت منابع انسانیعدم آشنایی با مدل‌های انگیزش و رهبریناتوانی در برقراری ارتباط مؤثرضعف در مهارت‌های حل تعارضفقدان انگیزه و حوصله برای توسعه مهارت های مدیریتیو گاهی، صرفاً ناآگاهی از این که «مدیریت» یک تخصص است، نه یک مقام!💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🧠 بحران فراموش‌شده مدیریت امروز🔰 چرا مدیران از دانش روز فاصله گرفته‌اند؟در عصر شتاب‌زدهٔ اطلاعات، یکی از عمیق‌ترین چالش‌های سازمان‌های ما، نه در کمبود منابع که در کمبود «حوصلهٔ مطالعهٔ علمی» در میان مدیران ریشه دارد. پدیده‌ای که کمتر از آن سخن گفته می‌شود، اما تأثیر آن بر کارآیی سازمان‌ها، عمیق و انکارناپذیر است.🔍 شواهدی از میدان عملطی یک دهه حضور مستمر در کانون‌های ارزیابی و توسعهٔ مدیران، به‌عنوان ارزیاب، با صدها مدیر از سطوح پایه تا ارشد گفت‌وگو کرده‌ام. در این میان، به‌ندرت مدیری یافت شده که برنامه‌ای مستمر و هدفمند برای مطالعهٔ ادبیات به‌روز مدیریت داشته باشد. بسیاری از ایشان، حتی از عناوین کلیدیِ نظریه‌های جدیدِ رهبری، راهبرد، یا رفتار سازمانی بی‌خبرند.📘 یک پرسش، یک پاسخ تأمل‌برانگیزاز یکی از مدیران منابع انسانی با سابقه‌ای طولانی پرسیدم:«آخرین کتابی که در حوزهٔ تخصصی خود، یعنی مدیریت منابع انسانی مطالعه کردید، چه بود و مربوط به چه سالی است؟»پاسخ ایشان کوتاه و گویا بود:«جزوه‌ای که حدود ۲۰ سال پیش در یک دوره آموزشی به ما دادند.»این پاسخ، نه یک استثنا که نشانه‌ای از یک الگوی سازمانی فرسوده است.⚠️ هزینهٔ توقف در یادگیریدانش مدیریت، برخلاف تصور رایج، علمی پویا، سیال و وابسته به بستر زمان و مکان است. هر روز، نظریه‌های جدید، مدل‌های نوین، و روش‌های کارآمدتر در این حوزه رونمایی می‌شوند. اما وقتی مدیران به‌دلیل کم‌حوصلگی یا مشغله‌های روزمره، از این جریان علمی عقب می‌مانند:•سازمان از کارآیی و نوآوری بازمی‌ماند،•مدیر با «ذهنی فرسوده» و روش‌های منسوخ، تصمیم‌گیری می‌کند،•و نیروی انسانی درگیر مدیرانی می‌شود که پاسخ‌های امروز را در کتاب‌های دیروز جست‌وجو می‌کنند.📉 از «مطالعهٔ عمیق» تا «مصرف ساندویچیِ دانش»متأسفانه، بسیاری از مدیران امروز، حوصلهٔ خواندن یک مقالهٔ ۶ صفحه‌ای را هم ندارند، چه رسد به کتابی پرمحتوا. آنها به‌دنبال راه‌حل‌های «فوری» و «ساندویچی» هستند؛ محتوایی که سریع مصرف شود، بدون اینکه اثری پایدار بر بینش و روش آنان بگذارد. این رویکرد، نه تنها به رشد فردی آنان کمک نمی‌کند، بلکه سازمان را در یک رکود خاموش فرو می‌برد. ؛ در حالی‌که توسعه واقعی فرد و سازمان، محصول صبر و تداوم مستمر برای مطالعه و یادگیری ریشه ایی است، نه مصرف لحظه‌ای اطلاعات.🌱 راهی به سوی تعالینگاه علمی به مدیریت، نیازمند صبر، تداوم و عشق به یادگیری است. مدیرانی که مطالعهٔ روزانه را به بخشی از هویت حرفه‌ای خود تبدیل می‌کنند، نه تنها سازمان خود را پویاتر می‌سازند، بلکه در مسیر توسعهٔ فردی و حرفه‌ای خویش نیز گام‌های استواری برمی‌دارند.«مدیری که از مطالعه بازماند، از زمانه عقب‌تر است؛و سازمانی که مدیرانش مطالعه نمی‌کنند، آینده‌ای برای زیستن نخواهد داشت.»🆔 کانال تخصصی مدیران شایسته@CompetentManagers

🧠 بحران فراموش‌شده مدیریت امروز🔰 چرا مدیران از دانش روز فاصله گرفته‌اند؟🔴در عصر شتاب‌زدهٔ اطلاعات، یکی از عمیق‌ترین چالش‌های سازمان‌های ما، نه در کمبود منابع که در کمبود «حوصلهٔ مطالعهٔ علمی» در میان مدیران ریشه دارد. پدیده‌ای که کمتر از آن سخن گفته می‌شود، اما تأثیر آن بر کارآیی سازمان‌ها، عمیق و انکارناپذیر است.🔍 شواهدی از میدان عملطی یک دهه حضور مستمر در کانون‌های ارزیابی و توسعهٔ مدیران، به‌عنوان ارزیاب، با صدها مدیر از سطوح پایه تا ارشد گفت‌وگو کرده‌ام. در این میان، به‌ندرت مدیری یافت شده که برنامه‌ای مستمر و هدفمند برای مطالعهٔ ادبیات به‌روز مدیریت داشته باشد. بسیاری از ایشان، حتی از عناوین کلیدیِ نظریه‌های جدیدِ رهبری، راهبرد، یا رفتار سازمانی بی‌خبرند.📘 یک پرسش و پاسخ تأمل‌برانگیزاز یکی از مدیران منابع انسانی با سابقه‌ای طولانی پرسیدم:آخرین کتابی که در حوزهٔ تخصصی خود، یعنی مدیریت منابع انسانی مطالعه کردید، چه بود و مربوط به چه سالی بود؟پاسخ ایشان کوتاه و گویا بود:جزوه‌ای که حدود ۲۰ سال پیش در یک دوره آموزشی به ما دادند!!این پاسخ، نه یک استثنا که نشانه‌ای از یک الگوی سازمانی فرسوده است.

🔰حکایتی الهام بخش : 💡 از باغبان پرسیدند: «این باغچه‌ی سرسبز و پرطراوت، چگونه چنین روح‌افزا و زندگی‌بخش بالیده است؟»🌷باغبان لبخندی زد و گفت: «من هرگز گیاهان را به زور وادار به رشد نمی‌کنم؛ کار من تنها زدودن خارها، سنگ‌ها و موانعی است که ریشه‌ها را در بند می‌کشد. آنگاه طبیعتِ درونی گیاه، خودش راه بالندگی را می‌یابد.»🔺 رشد و بالندگی، حقیقتی درونی است که تنها در پرتو رفع موانع مجال بروز می‌یابد.🌺در عرصه‌ رهبری سازمانی نیز، رهبران شایسته ایی که دل بزرگ و روح پرورش یافته ایی دارند، همانند باغبانی خردمندی هستند. که به جای تحقیر و تحمیق کارمندان،  موانع ساختاری، فرهنگی و نگرشی سازمان را از مسیر رشد و بالندگی و شکوفایی سرمایه‌های انسانی بر میدارند. این موانع می‌توانند در قالب بوروکراسی‌های خشک، نگرش‌های بسته، ترس از تغییر، یا محدودیت‌ های ناعادلانه‌ی فرصت‌ها پدیدار شوند. رهبرِ خردمند با بینشی عمیق و نگاهی تحول‌آفرین، مسیر پیشرفت کارکنان را از این موانع پاک می‌سازد تا استعدادهای نهفته‌ی افراد در فضای آزاد شکوفا شود و آنان به نهایت وجودی و کمال حرفه‌ای خود دست یابند.🌺چنانکه نظریه‌های نوین رهبری – از جمله رهبری تحول‌آفرین و رهبری خدمت‌گزار– تأکید می‌کنند، رهبر حقیقی کسی است که بستر یادگیری مستمر، رشد فردی و تعالی جمعی را فراهم آورد. او همچون باغبان، بر آبیاری بذر اعتماد، نورافشانی امید، و زدودن سایه‌های ترس و تردید تمرکز می‌کند تا سازمان به یک زیست‌بوم بالنده‌ی انسانی بدل شود.🌺اصولاً اساس خلقت و آفرینش بر پای رشد و بالندگی و حرکت به جلو تعریف شده است و ایضا راز ماندگاری و بقای هر سازمان نیز، نه در سکون و رخوت و رکود، بلکه در پویایی و رشد پیوسته معنا پیدا می‌کند. تاریخ آفرینش و حیات بشر نیز گواهی می‌دهد که هر جویباری که درجا بزند، به مرداب بدل می‌شود و هر اندیشه‌ای که از حرکت بازایستد، محکوم به پژمردگی است. پیامبران، حکیمان، و رهبران بزرگ بشریت، همگی آمده‌اند تا موانع جهل، ترس و انجماد فکری را بردارند و مسیر تعالی انسان را بگشایند.🌺بدین‌سان، رهبران سازمانی امروز نیز باید رسالت خود را در فراهم آوردن فضایی ببینند که در آن، کارکنان نه تنها ارزش و اعتبار خود را  پیدا کنند، بلکه با انگیزش درونی، به قله‌های توانمندی و خلاقیت دست یابند. رهبر موفق، به جای آنکه «مدیر محدودیت‌ها» باشد، «معمار فرصت‌ها» است؛ کسی که می‌داند رشد واقعی، نه در فرمان دادن، بلکه در برداشتن موانع و آزادسازی انرژی‌های بالقوه‌ی انسانی است.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

💡فردی از باغبان پرسید: «چه باغچه‌ی زیبایی دارید! این گیاهان چگونه این‌گونه شاداب و زیبا رشد کرده‌اند؟»باغبان پاسخ داد: «من گیاهانم را مجبور به رشد نمی‌کنم؛ تنها هر آنچه مانع رشدشان باشد، برمی‌دارم.»🔺رشد، نتیجه‌ی برداشتن موانع است.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

رهبران خردمند و پرورش‌یافته همچون باغبانانی هستند که به جای تحقیر کارکنان، موانع ساختاری، فرهنگی و نگرشی را از مسیر رشد انسان‌ها کنار می‌زنند. آنان با نگاهی تحول‌آفرین، زمینه‌ی شکوفایی استعدادها را فراهم می‌کنند. نظریه‌های نوین رهبری مانند رهبری خدمت‌گزار و تحول‌آفرین، بر ایجاد محیطی امن برای یادگیری، رشد فردی و تعالی جمعی تأکید دارند. رهبر واقعی، معمار فرصت‌هاست نه مدیر محدودیت‌ها؛ کسی که با زدودن ترس و تردید، سازمان را به زیست‌بومی انسانی و پویا بدل می‌سازد. بقای سازمان نیز در گرو پویایی و رشد مستمر است، نه سکون و رکود.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰ادامه مطلب از پست قبلی 🔹 ۳. راهکارهای علمی و مدیریتی برای اصلاح وضعیت🔺الف) نهادینه‌سازی «مدیریت شایستگی»براساس مدل‌های بین‌المللی از جمله Lominger Competency Framework و EFQM HR Excellence Model، باید معیار ارتقا و قدرت مدیران بر پایه‌ی شایستگی‌های رفتاری، دانشی و اخلاقی تعریف شود، نه صرفاً سلسله‌مراتب یا سنوات. ارزیابی‌های چندمنبعی (360-Degree Feedback) می‌تواند میزان رفتار اقتدارگرایانه یا حمایت‌گرایانه مدیر را به‌طور دقیق نشان دهد.🔺ب) توسعه رهبری تحول‌آفرین (Transformational Leadership)مدیرانی که با الهام‌بخشی، احترام، و توانمندسازی کارکنان رهبری می‌کنند، می‌توانند جایگزین الگوی سنتی قدرت شوند. Bass & Avolio (1994) نشان دادند که رهبری تحول‌آفرین، موجب افزایش تعهد سازمانی، اعتماد متقابل و عملکرد فراتر از انتظار کارکنان می‌شود.🔺ج) استقرار نظام پاسخگویی و شفافیتایجاد سازوکارهای بازخورد از پایین به بالا (Upward Feedback)، هیئت‌های اخلاق حرفه‌ای و کمیته‌های رسیدگی به رفتار مدیران می‌تواند از انحرافات قدرت جلوگیری کند. شفاف‌سازی تصمیمات مدیریتی و مستندسازی فرایندهای اداری، ابزار مؤثری در کنترل سوءاستفاده از قدرت است.🔺د) تغییر فرهنگ سازمانی از «ترس» به «اعتماد»این تغییر نیازمند مداخله‌ای عمیق در نظام ارزش‌ها و باورهای سازمانی است. از طریق آموزش‌های توسعه رهبری، جلسات گفت‌وگوی باز (Open Dialogue) و ترویج رفتارهای اخلاقی در ارزیابی عملکرد می‌توان گام‌به‌گام فرهنگ اقتدارگرایی را به فرهنگ مشارکتی و انسان‌محور تبدیل کرد.🔹 جمع‌بندی نهاییآنچه در ظاهر به عنوان "قدرت مطلق مدیر" دیده می‌شود، در واقع نشانه‌ای از ضعف روانی و ناکارآمدی ساختاری است. مدیر اقتدارگرا با اعمال زور، تلاش می‌کند کمبود مشروعیت دانشی و اخلاقی خویش را پنهان سازد. در حالی که در پارادایم نوین مدیریت منابع انسانی، قدرت واقعی از نفوذ اخلاقی، شفافیت، صداقت و توان اقناع ذهن و دل کارکنان حاصل می‌شود، نه از تحقیر و تهدید آنان. سازمانی که مدیرانش چنین درکی از قدرت دارند، نه‌تنها کارآمدتر بلکه انسانی‌تر است — و این دقیقاً همان جوهره‌ی مفهوم “مدیران شایسته” (Competent Managers) است.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰من سوال زیر را از هوش ماشینی پرسیدم: 🔺به نظر شما چرا برخی از مدیران عطش عجیبی برای نشان دادن سیطره قدرت و اراده خویش بر زیردستان دارند و همواره به انحاء مختلف در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش بر کارمندان و زیردستان خود هستند؟ اینکه هنر نیست که به پتک ساختار سلسله مراتبی قدرت مثلاً کارمند خود را شکنجه کنی، اذیت کنی.؟!!✅ قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته با احترام و اقناع سازی منطقی مبتنی بر صداقت و شفافیت حاصل میشود. نه با زور و تحقیر و تحمیق و خفه کردن انسانها. 💎 و اما پاسخ:👇 🔷تحلیل علمی و تخصصی رفتار «مدیران قدرت‌طلب و اقتدارگرای سازمانی» در ساختارهای سلسله‌مراتبی، مستلزم واکاوی چندلایه در سطوح فردی، سازمانی و فرهنگی است. آنچه در متن فوق توصیف شده، نمونه کلاسیک رفتار اقتدارگرایانه (Authoritarian Leadership) و اختلال در توازن قدرت سازمانی است که در بسیاری از نظام‌های اداری غیرشایسته‌سالار دیده می‌شود. این پدیده نه‌تنها حاصل شخصیت فردی مدیر، بلکه زاییده‌ی ساختار و فرهنگ سازمانی معیوب است. در ادامه، با تکیه بر مبانی علمی روز دنیا در حوزه‌ی رفتار سازمانی، روان‌شناسی قدرت و نظریه‌های رهبری، این موضوع از سه منظر «علت‌شناسی»، «پیامدها» و «راهکارهای اصلاحی» تحلیل می‌شود.🔹 ۱. چرایی و ریشه‌های علمی پدیده🔺الف) ریشه‌های روان‌شناختیبر اساس نظریه کلاسیک David McClelland (1961) درباره‌ی نیازهای انگیزشی، انسان‌ها سه نیاز اصلی دارند: نیاز به موفقیت (nAch)، نیاز به تعلق (nAff)، و نیاز به قدرت (nPow). در مدیران اقتدارگرا، نیاز به قدرت به شکل غیرمتعادل و بیمارگونه‌ای فعال می‌شود، به‌گونه‌ای که هدف از قدرت، تسلط و کنترل دیگران است نه ایجاد نفوذ سازنده. این نوع قدرت‌طلبی، معمولاً با نقص در خودپنداره (Self-concept) و اضطراب درونی نسبت به از دست دادن کنترل همراه است. مدیر چنین ساختاری، با اعمال زور، در پی اثبات وجود و حفظ تصویر ذهنی خویش از "مدیر قدرتمند" است؛ تصویری که در واقع از ترس درونی از بی‌کفایتی یا تهدید جایگاه نشأت می‌گیرد (Kets de Vries, 2014).🔺ب) ریشه‌های ساختاری و سیستمیدر نظام‌های سلسله‌مراتبیِ سخت و متمرکز، تمرکز قدرت در سطوح بالا و فقدان پاسخگویی، بستر شکل‌گیری رفتارهای خودکامه را فراهم می‌کند. نظریه «Agency Theory» نشان می‌دهد که در نبود سازوکار نظارتی مؤثر، مدیران ممکن است به جای منافع سازمان، منافع شخصی خویش را دنبال کنند (Jensen & Meckling, 1976). وقتی ساختار سازمانی فاقد معیارهای مدیریت شایستگی (Competency-Based Management) و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‌های رفتاری باشد، قدرت رسمی جایگزین صلاحیت واقعی می‌شود.🔺ج) ریشه‌های فرهنگی و نهادیدر جوامعی با فرهنگ قدرت‌محور (High Power Distance) بر اساس طبقه‌بندی فرهنگی Hofstede (1980)، فاصله قدرت میان مدیر و کارمند بسیار زیاد است. در چنین فرهنگی، زیردستان تمایل دارند از قدرت اطاعت کنند نه آن را به چالش بکشند. این امر موجب بازتولید الگوی رفتاری مدیرانی می‌شود که اقتدار را نه از مشروعیت اخلاقی و دانشی، بلکه از ترس و اطاعت زیردستان کسب می‌کنند. در واقع، فرهنگ "ترس" و "اطاعت کورکورانه" باعث تقویت چرخه‌ی سلطه می‌شود.🔹 ۲. پیامدهای فردی، سازمانی و اجتماعی🔺الف) پیامدهای فردی بر کارکنانکارکنانی که زیر چنین مدیرانی کار می‌کنند، در معرض استرس مزمن شغلی (Chronic Job Stress)، فرسودگی شغلی (Burnout) و احساس بی‌قدرتی آموخته‌شده (Learned Helplessness) قرار می‌گیرند. تحقیقات Maslach & Leiter (2016) نشان می‌دهد که فقدان عدالت، کنترل پایین و تحقیر مستمر، مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های فرسودگی روانی در محیط کار هستند.این شرایط در بلندمدت منجر به کاهش انگیزش درونی، بی‌اعتمادی، نافرمانی پنهان، و ترک خدمت ذهنی (Quiet Quitting) می‌شود.🔺ب) پیامدهای سازمانیسازمان‌هایی که توسط چنین مدیرانی اداره می‌شوند، دچار سکوت سازمانی (Organizational Silence)، کاهش نوآوری، فرار استعدادها و رواج رفتارهای سیاسی و چاپلوسانه می‌شوند. نظریه‌ی سکوت سازمانی Morrison & Milliken (2000) بیان می‌کند که در سازمان‌هایی با قدرت‌گرایی بالا، کارکنان برای جلوگیری از تلافی و مجازات، ترجیح می‌دهند سکوت اختیار کنند و مسائل واقعی را مطرح نکنند؛ این امر منجر به مرگ تدریجی تفکر نقادانه و یادگیری سازمانی می‌شود.🔺ج) پیامدهای اجتماعی و نهادیدر سطح کلان‌تر، چنین ساختارهایی باعث تداوم نظام‌های ناکارآمد، فساد اداری، بی‌اعتمادی عمومی، و تخریب سرمایه اجتماعی می‌شوند. در غیاب پاسخگویی و شفافیت، مدیران خودکامه در عمل مانعی برای توسعه پایدار سازمانی و ملی محسوب می‌شوند.🟣ادامه مطلب در پست بعدی . 💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⭕️به نظر شما چرا برخی از مدیران عطش عجیبی برای نشان دادن سیطره قدرت و اراده خویش بر زیردستان دارند؟؟🔺این نوع مدیران همواره به انحاء مختلف در صدد اثبات توان دستور و قدرت بلامنازع خویش بر کارمندان و زیردستان خود هستند؟🔺اما اینکه هنر نیست که بخواهی با تکیه بر پتک ساختار سلسله مراتبی قدرت، مثلاً کارمند زیر دست خود را شکنجه کنی ، اذیت کنی؟!! و به آن فخر بفروشی؟؟؟ ✅ قدرت واقعی و ماندگار با نفوذ در دلها و تدبیر شایسته با احترام و اقناع سازی منطقی مبتنی بر صداقت و شفافیت حاصل میشود. نه با زور و تحقیر و تحمیق و خفه کردن انسانها.🟣این سوال را از هوش ماشینی پرسیدم، پاسخ این بود👇،(در کپشن بخوانید) 💎 با مدیران شایسته همراه شوید🆔@Competentmanagers

✍️✍️پارادوکس قدرت□کلتنر، استاد روانشناسی دانشگاه یو.سی برکلی، در مورد «پارادوکس قدرت» می گوید که مدیران معمولا به خاطر ویژگی‌های خوب و شایستگی‌هایی که داشته‌اند به قدرت می‌رسند، اما وقتی چنین جایگاهی به‌دست آوردند، به تدریج این ویژگی‌ها را از دست می‌دهند. ●کلتنر می‌نویسد: «ما به سبب ماهیت انسانی خود به قدرت می‌رسیم و در دنیا تفاوت ایجاد می‌کنیم، اما تجربه کردن قدرت و امتیازهایی که به دست می‌آوریم،باعث می‌شوند مثل افراد جامعه‌ستیز غیرقابل کنترل به بدترین شکل رفتار کنیم و از این قدرت افول کنیم.»○کلتنر می‌گوید که تعریف سنتی از قدرت دیگر قدیمی شده و دنیای مدرن شکل نرم‌تری از آن را به رسمیت می‌شناسد: "قدرت همه تعاملات ما را از روابط بین والدین و فرزندان تا روابط بین همکاران، شکل می‌دهد. قدرت وسیله‌ای است که از طریق آن با هم ارتباط برقرار می‌کنیم. قدرت یعنی از طریق نفوذ در دیگران، در دنیا تفاوت ایجاد کنیم."💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📕روانشناسی قدرت!*🔴برداشت عمومی در ارتباط با علت رفتار غالبا مستبدانه یک صاحب قدرت، این است که فرد مزبور انسانی است که ذاتاً از طبیعتی مالامال از خصلت‌های منفی، از قبیل خودبزرگ‌بینی، کیش شخصیت و نگاه از موضع بالا در رابطه خود با انسان‌های دیگر است.🔴اما مطالعاتی که در زمینه‌های مشترک روانشناسی و علوم سیاسی بعمل آمده، نشان می‌دهند که چرا افراد قدرتمند در اکثر مواقع و در طول تاریخ به نحوی شگفت‌انگیز از خود، رفتاری به کلی متفاوت، پیش و پس از به قدرت رسیدن نشان می‌دهند و رفتار و کردار و حتی نحوه سخن گفتن فرد بطور بارزی پس از رسیدن به قدرت دست‌خوش تغییر می‌گردد.🔴ادم گالینسکی، روانشناس اجتماعی در دانشگاه نورث وسترن سالها پیش بر روی دو گروه از دانشجویان  آزمایشی انجام داد. که دیچر کلتنر، روانشناس اجتماعی از دانشگاه برکلی از آزمایش گالینسکی نتیجه گرفت که: 📕 قدرت باعث می‌گردد که به نحوی اعجاب‌آور، فرد تازه به قدرت رسیده، از لحظه تکیه زدن به جایگاه قدرت رفته‌رفته جهان پیرامون خود را تنها از منظر خود می‌بیند و بطور اسرار‌آمیزی تجزیه و تحلیل‌ها و تصمیماتش در جهت حفظ و بقاء قدرت خویش است.🔴دستیابی به قدرت باعث می‌گردد که فرد به سرعت تمامی مهارت‌های خود را در ایجاد رابطه عاطفی با پیروان خود به فراموشی سپرده و دیگر ارزش و اهمیتی به دیدگاه‌های دیگران ندهد و صدای آنان را نشنود. او تنها چیزهائی را می‌بیند که دوست دارد ببیند و صداهائی را می‌شنود که دوست دارد بشنود.🔴در حقیقت، فرد تازه به قدرت رسیده با دستیابی به قدرت به این نتیجه می‌رسد که لابد توانائی‌های فردی و مهارت‌های تخصصی و یا قدرت مدیریت او از دیگران یک سر و گردن بالاتر بوده که توانسته گوی سبقت را از دیگران برباید. و بر مسند قدرت نشیند، او با خود می‌اندیشد: اگر من برتر از همه نبودم چه دلیلی داشت که به این موفقیت و مقام برسم؟ از این لحظه به بعد او خود را بطور بی‌وقفه مُحق می‌داند که وزن به مراتب بیشتری به نظرات خود بدهد و انتخاب دیگر مردم را اینگونه تفسیر کند که چون نمی‌توانسته‌اند و یا نمی‌دانسته‌اند که چگونه کار‌ها باید سامان داده شود به من روی آورده‌اند.🔴اما اشکال بزرگتر در اینجاست که وقتی از نظرات مردم سخن به میان می‌آید خواست‌های آنان نیز با نظراتشان درهم می‌آمیزد. وی هرگز توجه نمی‌کند که هر چند ممکن است در باب اداره و مدیریت و یافتن راه حل، نظر دیگران صائب نباشد (که در آن هم بحث است) اما قرار نیست “خواسته‌هایشان” نیز هم‌پای “نقطه نظرات غیرتخصصی‌شان” در هم آمیخته و فاقد ارزش و اعتبار گردد.🔴در نهایت، الزاماً این خصائل فردی که در مسند قدرت نشسته نیست که رفتار او را رقم می‌زند، بلکه در اکثر موارد این پروسه و فرآیند  رسیدن به قدرت است که از فرد شخصیت جدیدی می‌سازد. این فرآیند می‌تواند کاراکتری افتاده و درویش مسلک و همراه مردم را به مستبدی سرسخت و نفوذ ناپذیر و بی‌توجه به خواست مردم مبدل کند. تغییر و تحول یاد شده بخصوص برای آنان که خود را خادمین خداوند و یا مردم می‌دانند سخت هشدار‌دهنده است.🔴با توجه به ابزارها و روشهای نوین در حوزه روانشناسی، تقریبا با احتمال خطای بسیار کم، رفتارهای آینده فرد قابل پیش بینی است، لذا می توان با انتخاب علمی افراد بخصوص برای مسند مدیریت، از بروز و ظهور دیکتاتور ‌ها تا حد زیادی جلوگیری کرد.🔴متاسفانه از آنجا که در ایران زمینه اختلالاتی چون پارانویا و خودشیفتگی و ضد اجتماعی وجود دارد، گاها دیده می شود با انتخاب نادرست و ناشایسته افراد، زمینه بروز این اختلالات در جایگاه مدیریت بیش از پیش فراهم می شود. لذا کم نیستند مدیرانی که مبتلا به یک یا چند تا از این اختلالات هستند. منبع/*نشر:* گاهنامه مدیر💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⭕️روان شناسی قدرت 🔴چرا رفتار و کردار انسان پیش و پس از به قدرت رسیدن تغییر میکند💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔴قدرتِ کوتاه‌مدت و بلندمدت!🔸وقتی مهمترین نیاز شما، نیاز به قدرت باشد و آن را در رابطه با دیگری به کار بگیرید، مهم‌ترین چیزی که از دست می‌دهید ارتباط با اوست.شاید بتوانید کسی را به زور مجبور به کاری کنید که خودتان می‌خواهید، شاید با اجبار بتوانید بر رفتار او، البته وقتی جلوی چشم شماست تاثیر بگذارید، تا آن‌گونه باشد که شما می‌خواهید، اما نمی‌توانید او را مجبور کنید که در نهان هم رفتار موردنظر شما را داشته باشد. 🔸در واقع اگر هم زورتان زیاد باشد به محض این‌که روی برگردانید، کاری را می‌کند که خودش می‌خواهد و اعمال زور باعث مخالفت‌ورزی و مقابله او حتی به‌گونه‌ای غیرمنطقی می‌شود.🔸شما قدرت کنترل بر افکار را ندارید، نمی‌توانید کسی را مجبور کنید آن‌گونه بیندیشد که شما می‌خواهید. حتی اگر زورتان هم زیاد باشد قدرت کنترل بر فکرها را ندارید و با اعمال زور او را به سمت نقطه مقابل دیدگاه خودتان می‌برید. 🔸هر چه بیشتر در موقعیت‌های مختلف از جمله روابط خانوادگی، کار و حکمرانی، قدرت‌طلبی را به کار گیرید و بخواهید دیگری طوری زندگی کند که شما می‌پسندید، او را از خود دور و دورتر کرده‌اید.‌ این روند شاید شما را در کوتاه مدت به خواسته‌های خود برساند و احساس کنید بر عالم و آدم غالب شده‌اید، اما در درازمدت با دور شدن دیگران از شما و ایجاد خشم و نفرت در آنها، خواه ناخواه مجبور به عقب‌نشینی می‌شوید و در غیراین صورت، در دل دیگران حذف خواهید شد و زنده بودن چیزی نیست بجز حضور در دل دیگران!👤جان گاتمن💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📚 چرا بسیاری از راه‌حل‌ها، خود به بخشی از مشکل تبدیل می‌شوند؟آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید چرا با وجود صرف منابع فراوان، تدوین برنامه‌های متعدد و تلاش‌های مستمر، برخی مسائل اجتماعی مانند فقر، بی‌خانمانی، اعتیاد یا ناکارآمدی آموزشی همچنان پابرجا می‌مانند؟📖 کتاب «تفکر سیستمی و تغییرات اجتماعی» اثر دیوید پیتر استرو با ترجمه علیرضا خاکساران، پاسخی متفاوت به این پرسش ارائه می‌دهد. نویسنده معتقد است بسیاری از مشکلات مزمن امروز، حاصل راه‌حل‌های کوتاه‌مدت و نگاه‌های خطی دیروز هستند. از نگاه او، مسئله اصلی نه کمبود منابع و نه فقدان دانش فنی، بلکه شیوه‌ای است که ما مسائل را می‌بینیم و تحلیل می‌کنیم.🔍 استرو خواننده را با رویکرد «تفکر سیستمی» آشنا می‌کند؛ رویکردی که به جای تمرکز بر رویدادهای ظاهری، به دنبال کشف الگوها، روابط پنهان و ساختارهایی است که این رویدادها را تولید می‌کنند. در این نگاه، بسیاری از رفتارها و نتایج اجتماعی نه محصول تصمیم افراد، بلکه نتیجه عملکرد سیستم‌ها و ساختارهایی هستند که در طول زمان شکل گرفته‌اند.💡 یکی از مهم‌ترین پیام‌های کتاب این است که برای ایجاد تغییرات پایدار، باید «علت‌های ریشه‌ای» را شناخت. نویسنده نشان می‌دهد چگونه برخی راه‌حل‌های سریع، اگرچه در کوتاه‌مدت مؤثر به نظر می‌رسند، اما در بلندمدت همان مشکلات را تشدید می‌کنند. او همچنین مفهوم «نقاط اهرمی» را معرفی می‌کند؛ نقاطی که یک تغییر کوچک در آن‌ها می‌تواند آثار بزرگی در کل سیستم ایجاد کند.🤝 این کتاب علاوه بر ارائه چارچوب‌های تحلیلی، بر اهمیت گفت‌وگو و همکاری میان ذی‌نفعان مختلف تأکید دارد و نشان می‌دهد که حل مسائل پیچیده اجتماعی، نیازمند مشارکت دولت، جامعه مدنی، بخش خصوصی و شهروندان است.✅ اگر در حوزه مدیریت، سیاست‌گذاری، توسعه، آموزش، سلامت، امور اجتماعی یا حتی تصمیم‌گیری‌های سازمانی فعالیت می‌کنید، این کتاب می‌تواند نگاه شما را از «حل مسئله» به «فهم ریشه‌های مسئله» تغییر دهد. اثری ارزشمند برای کسانی که می‌خواهند فراتر از نشانه‌ها را ببینند و به سراغ ساختارهایی بروند که آینده را می‌سازند.#معرفی_کتاب#تفکر_سیستمی#تغییرات_اجتماعی#مدیریت#سیاستگذاری💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

👏👏عجب حکایت آشنایی!!!

🔰ماجرای بسیار شنیدنی و قابل تامل ؛ دکتر مصطفی مصباح زاده، هنگامی که با دکترای حقوق با درجه ستوان سومی در ارتش خدمت می‌کرد. نقل میکند : خبردار ایستاده بودم.   سرلشگر شقاقی گفت تو حقوق خواندی؟گفتم بله. گفت دکتر در حقوق هستی؟گفتم بله. 🔹گفت اعلیحضرت دستور دادند یک کلاس عالی قضائی و حقوقی در دانشکده افسری جهت افسران ارشد و امرای ارتش گذاشته شود و ما فکر کردیم تو بروی در این کلاس درس بدهی.گفتم هر طور امر بفرمائید تیمسار. یک هفته‌ای گذشت و دو مرتبه مرا خواست. گفت؛⭕️ انتخاب شما مشکلی برای ما ایجاد کرده است. و آن مشکل اینست که؛ 🔺 شما ستوان سوم هستی و باید بروی برای افسران ارشد از سرهنگ تا سرتیپ و سرلشگر درس بدهی،!🔺 تا حالا سابقه نداشته یک ستوان سومی! برود برای سرلشگرها و امرای ارتش درس بدهد، در نتیجه معلوم نیست در زمان ورود به کلاس  شما باید به این افسران ارشد سلام بدهید یا آنها باید به شما سلام بدهند.!گفتم هر طور که امر بفرمائید تیمسار. دانشکده افسری نتوانست تصمیم بگیرد، پرونده را فرستادند به وزارت جنگ. یک روز، سرلشگر نخجوان که وزیر جنگ بود مرا خواست و تا وارد اطاق شدم گفت تو با این هیکلت با این درجه ستوان سومی، می‌خواهی بروی به افسران ارشد درس بدهی؟!!گفتم هر طور بفرمائید تیمسار.گفت؛ خوب سلام بهشان بده.گفتم؛ هیچ اشکالی ندارد. هر طور که امر بفرمائید تیمسار.گفت نه، باید این پرونده را بفرستم به ستاد ارتش.فلذا پرونده را از وزارت جنگ فرستادند به ستاد ارتش. سرلشکر ضرغامی رئیس ستاد ارتش بود.مرا احضار کرد. مردی بود خیلی متدین. که به همین دلیل ریش داشت و خیلی منظم،.رفتم خدمت ایشان و به حالت خبردار ایستادم. 🔴نگاهی به سرتاپای من کرد و گفت شما با این مدرک دکترایت،، برای دانشکده افسری، برای وزارت جنگ و برای کل ستاد ارتش، زحمت ایجاد کردید.کس دیگری غیر از تو نبود که انتخاب کنند که حالا همه گیر کنیم و ندانیم که چه بکنیم؟او هم گفت خوب برو سر کلاس و سلام بده به افسران ارشد.گفتم امر، امر تیمسار است اطاعت. بعد یک مرتبه دیدم پشت میزی که نشسته بود سرش را انداخت پائین، یک دو دقیقه‌ای هیچی نگفت. بعد گفت «نه، ما این را گزارش و شرف عرضی تهیه می‌کنیم، هر طور که اعلیحضرت امر فرمودند آن طور عمل می‌کنیم، چون⭕️ سابقه ندارد یک ستوان سومی به امرای ارتش و سرلشکر ها درس بدهد ».!!! من را مرخص کرد. رفتیم و یک هفته، ده روز بعدش مرا خواست. این دفعه که رفتم توی اطاقش دیدم وضع عوض شده است.از پشت میز بلند شد و آمد با من دست داد. خیلی به من احترام کرد و گفت؛  امر اعلیحضرت را به شما ابلاغ می‌کنم. بعد از پشت میزش بیرون آمد به حال خبردار، من هم با کمال تعجب همین طور به حال خبردار ایستادم.گزارش را از اول که دانشکده افسری گزارش کرده بود تا پایانی که به عرض رسیده بود یکی بعد از دیگری همه اینها را خواند، بعد به آنجا رسید که حالا اعلیحضرت چه دستور دادند.جمله‌ای که اعلیحضرت گفته بود این طور بود؛ ✅ مقام استاد و معلم خیلی بالاتر از مقام تمامی افراد جامعه است بروید «به این ستوان ۳ احترام استادی شود». بنابراین باید افسران ارشد و امرای ارشد در کلاس به من سلام می‌دادند و پایه این کار از اینجا در ارتش ایران گذاشته شد، یعنی قبل از من هیچ سابقه‌ای نبود که اگر یک کسی با یک درجه پائین‌تری می‌خواست درس بدهد چه باید می‌کردند. من اولین افسری بودم که در باره من تصمیم گرفته شد و تا انقلاب هم دیگر این رویه ادامه داشت. من وقتی می‌رفتم سر کلاس، یک سرتیپ دادوری بود که رئیس امور مالی ارتش بود، او ارشد کلاس بود، من وقتی که وارد کلاس می‌شدم ، می‌گفت برپا، خبردار! تمام افسران ارشد همه به حال خبردار می‌ایستادند!. منِ ستوان ۳ می‌رفتم پشت میزم، شمشیرم را باز می‌کردم می‌گذاشتم روی میز. بعد هم با خونسردی تمام می‌گفتم آزاد.بعد هم آنها می‌نشستند و درس را گوش می‌کردند. بعد که می‌خواستم از کلاس بیرون بیایم باز همین برنامه اجرا می‌شد. او بلند می‌شد برپا خبردار می‌گفت و من یک آزاد می‌گفتم و از کلاس می‌آمدم بیرون. حتی وقتی که از کلاس می‌آمدم بیرون بعضی از این افسران ارشد، اشکال و سوالی داشتند. می‌آمدند در محوطه دانشکده، وقتی که از من سوال می‌کردند دستشان را بالا می بردند جهت احترام نظامی، آن وقت سایر دانشجوهای دانشکده افسری که ناظر من و در حال درس ‌خواندن در دانشکده بودند فکر میکردند من از خانواده سلطنتی هستم،  که این امرای ارتش به من سلام می‌دهند؟ولی خوب، من رعایت ادب را می‌کردم و تا آنها دستشان را جهت احترام به مقام والای استاد و معلم بالا می بردند من ضمن احترام  دستشان را  پائین می آوردم و همین طوری با هم صحبت و رفع اشکال می گردید. "نقل از مصاحبه دکتر غلامرضا افخمی با دکتر مصباح زاده، تاریخ شفاهی بنیاد مطالعات ایران....!

💐 سلام و عرض ادب🙏🟣 خیر مقدم عرض میکنم خدمت همه اساتید گرانقدر، کارشناسان، کارکنان، و همه علاقمندان به دانش مدیریت منابع  انسانی که به تازگی به جمع ما ملحق شده اند🔰از اینکه لطف کرده و بزرگواری فرموده اید در این عصر زمانه که اکثر شهروندان عزیزمان، حالا بنا به هر دلیل و توجیهی، حوصله و فرصت اندکی برای مطالعه دارند و عموما بنا به دلایل (فرهنگی، اقتصادی, اجتماعی و... )صبر مستمر برای مطالعه در جامعه بی رمق شده است، شما بزرگواران با هزاران مشغله و کار و گرفتاری، این کانال را برای مطالعه و همراهی انتخاب نموده اید، بی نهایت سپاسگزاریم و ضمن خوش آمد گویی حضورتان را صمیمانه ارج می‌نهیم🙏 ✳ امیدواریم. بتوانیم با به اشتراک گذاری مطالب مفید در حوزه های مربوط به دانش مدیریت که یک علم چند وجهی و چند بعدی است، اولا گامی کوچک در ارتقای فرهنگ مطالعه کشورمان برداریم، ثانیا  قدمی هر چند کوچک در تحقق اهداف تعالی و رشد و بالندگی سازمان های کشورمان برداشته و در امر کاربردی کردن این دانش در سطح فردی، سازمانی و ملی کمک حال مجموعه مدیریتی سازمان های کشورمان باشیم.💎 لینک کانال مدیران شایسته👇 ‌https://t.me/CompetentManagers

کارکنان همیشه سازمان خود را ترک نمی‌کنند؛ گاهی مدیران خود را ترک می‌کنند!🔹در بسیاری از موارد، تصمیم به ترک سازمان از جایی آغاز می‌شود که کارمند احساس می‌کند دیده نمی‌شود، انتظارات برایش شفاف نیست، بازخورد مؤثری برای رشد دریافت نمی‌کند و صدایش در تیم شنیده نمی‌شود.🔹مدیریت افراد فقط تقسیم وظایف و پیگیری عملکرد نیست؛ بلکه یعنی شفاف‌کردن مسیر، گفت‌وگوی مؤثر، ارائه بازخورد به‌موقع، حل تعارض، حمایت از کارکنان و کمک به رشد حرفه‌ای آن‌ها.🔹مدیران اثربخش می‌توانند با ایجاد اعتماد، ثبات، ارتباط شفاف و توجه واقعی به نیازهای افراد، نقش مهمی در افزایش مشارکت، بهره‌وری و نگهداشت کارکنان داشته باشند.🔹اگر سازمانی به دنبال حفظ استعدادها و ساختن تیم‌های پایدار است، باید از توانمندسازی مدیران شروع کند؛ چون کیفیت تجربه کارکنان، تا حد زیادی به کیفیت مدیریت مستقیم آن‌ها وابسته است.🔸سؤال مهم اینجاست:مدیران سازمان شما، دلیل ماندن کارکنان هستند یا یکی از دلایل رفتن آن‌ها؟🔗برای مطالعه کامل این مقاله، اینجا کلیک کنید.📚 منبع: AIHR.com💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

طبق تحقیقات گالوپ بیش از هفتاد و پنج درصد از افرادی که کار خود را ترک میکنند در حقیقت مدیرشون را ترک میکنند نه سازمان را .....طبق تحقیقاتی که انجام یافته بین رفتار اجتماعی مدیر و سطح رضایت کارمندان در سازمان ارتباط مستقیمی وجود دارد... یعنی هر چه قدر رفتار اجتماعی مدیر با کارمندان بیشتر و بهتر باشد، سطح رضایت کارکنان نیز بیشتر و و بهتر خواهد شد ... 💎 با کانال تلگرامی مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

💢احترام به شخصیت کارمندان؛ ویژگی مشترک مدیران موفق🔰بسیاری از افراد در پست‌های مدیریتی خودشان را گم می‌کنند و عصبانیت و بی‌احترامی را به حساب ابهت می‌گذارند؛ ولی مدیران موفق به ارزش حفظ شخصیت کارمندان آگاه هستند. مدیران خردمند سعی می‌کنند به‌جای ایجاد فضای دیکتاتوری، احترام کارمندانشان را کسب کنند. این کار باعث وفاداری کارمندان و فداکاری بیش‌تر آن‌ها، در راستای تحقق منافع شرکت می‌شود. 🔰در محیط کاری بازدهی افراد به هویت آن‌ها وابسته است. از کارمندان تحقیرشده نمی‌توان انتظار انجام کاری فوق‌العاده داشت. عموما وقتی عمل اشتباهی سر می‌زند، آن رفتار بیش‌تر از سهل‌انگاری یا بی‌توجهی، به حساب شخصیت و فرهنگ خاطی گذاشته می‌شود. هیچ کس تمایل به شنیدن توهین و سرزنش ندارد. 🔰رئیس خوب عزت نفس کارمندان را خدشه‌دار نمی‌کندعزت‌ نفس و شخصیت کارمندان در سلسه مراتب اجتماعی یک محیط کاری سالم، از قداست برخوردار است. کارمندان در این سن تغییرناپذیر هستند. شاید بتوان از انجام عملی ممانعت کرد؛ ولی هرگز نمی‌توان ذهنیت کسی را بدون آن که خودش به درک لازم رسیده باشد، تغییر داد.

🔰درباره کتاب موفقیت در کانون ارزیابی؛ (انتشارات آوند دانش)🎯اگر قرار است در کانون ارزیابی شرکت کنید، این کتاب دقیقاً همان راهنمایی است که مسیر را برایتان روشن می‌کند. این کتاب با زبانی ساده و مرحله‌ به‌ مرحله توضیح می‌دهد کانون ارزیابی چیست، ارزیاب‌ها به چه رفتارها و شایستگی‌هایی توجه می‌کنند و چطور باید برای تمرین‌ها و سناریوهای رایج آماده شوید.📕 نقطه‌ قوت این کتاب نسبت به سایر کتابهای مشابه، کاربردی‌ بودن آن است، نویسندگان به‌جای صحبت‌های کلی، روی نکته‌های اجرایی، اشتباهات رایج، تکنیک‌های مدیریت استرس و ارائه‌ی عملکرد حرفه‌ای تمرکز می‌کند تا با اعتمادبه‌نفس بیشتر وارد جلسه شوید و شانس قبولی‌تان را بالا ببرید.🔰نایجل پووا مدیرعامل A&DC است؛ مجموعه‌ای تخصصی در روش‌های ارزیابی و توسعه‌ی توانمندی‌های افراد در محیط کار. او از متخصصان برجسته کانونهای ارزیابی محسوب می‌شود. لوسی پووا با مدرک کارشناسی ارشد روانشناسی، مشاور شغلی در A&DC است. 🟣 مترجم این کتاب، دکتر کاشفی، از ارزیابان کشوری کانون های ارزیابی است.🔰اگر خواهان این کتاب ارزشمند هستید از طریق تلگرام یا بله به شماره زیر پیام بدهید ؛ ☎️ 09149959369

. آدم‌های ضعیف نه از حیث توان فنی، بلکه از نظر خودآگاهی و بلوغ اخلاقی، وقتی به قدرت می‌رسند آن را وسیله‌ای برای جبران زخم‌های قدیمی تلقی می‌کنند. قدرت برای آن‌ها کارکرد جبرانی دارد؛ ترمیم احساس حقارت، پنهان‌سازی ترس‌ها و بازنویسی گذشته‌ای که در آن نادیده گرفته شده‌اند. از همین‌جا میل به کنترل افراطی، حذف دیگران و تحقیر سیستماتیک شکل می‌گیرد. سوءاستفاده از قدرت، در اصل تلاشی ناکارآمد برای ترمیم روانی ناپخته است.در مقابل، انسان‌های قوی که پیش از رسیدن به قدرت به تعادل روانی درونی رسیده‌اند، قدرت را میدان تعهد و مسئولیت می‌دانند نه سلطه بر زیردستان. آن‌ها به دلیل سرمایه روان‌شناختی بالاتر، نیازی به اثبات خویش از مسیر کنترل ندارند. قدرت در دستشان تنظیم‌گر است؛ به جای بزرگ شدن خود، مسئولیت بزرگ می‌شود و به جای  حذف، توانمندسازی رخ می‌دهد.از منظر مدیریت ، قدرت مانند ذره‌بین عمل می‌کند؛ ضعف‌ها را تشدید و فضیلت‌ها را برجسته می‌سازد. مسئله قدرت نیست، کیفیت انسانیِ حامل آن است. پژوهش‌ها نشان می‌دهد قدرت شخصیت نمی‌سازد؛ فقط آنچه هست را با صدای بلندتری آشکار می‌کند.‌https://t.me/CompetentManagers/11591

🔴پرسش اصلی این است که چطور انسان‌هایی که باور قوی به ارزش‌های اخلاقی دارند و در سایر بخش های زندگی دل‌رحم هستند می‌توانند دست به اعمال غیراخلاقی بزنند؟و به دیگر انسانها آسیب برسانند✅پاسخ "بندورا" استاد دانشگاه استنفورد چنین است "افراد معمولا دست به اعمال ناپسند نمی‌زنند مگر آنکه جنبه‌های غیراخلاقی آن اعمال را برای خودشان توجیه کرده باشند." او این حالت را "غیرفعال کردن کنترل درونی" نامید. این اتفاق چگونه روی میدهد؟ "بندورا" چند مکانیسم شناختی-روانی را که می‌توانند باعث غیرفعال شدن کنترل درونی افراد شوند توضیح داد:1️⃣ توجیه اخلاقیبا تاکید بر اهداف متعالی رفتار غیراخلاقی طوری توجیه می‌شود که قابل دفاع یا حتی ستایش‌آمیز به نظر برسد.شستشوی مغزی هم مثالی از این روش است. ترویست‌های انتحاری با همین روش اقناع می‌شوند، پاک کردن زمین از گناه، رفتن به بهشت موعود و... 2️⃣ تلطیف لغوی یا حسن تعبیر3️⃣ مقایسه با دیگران4️⃣ جابجایی یا تقسیم مسئولیت5️⃣ انسانیت‌زدایی از قربانی6️⃣ مقصر دانستن قربانی‌🆔@Competentmanagers

⭕️ چطور انسان‌هایی که به اخلاق باور دارند دست به شرارت می‌زنند؟✅هیتلر مشروبات الکلی مصرف نمی‌کرد و سیگار نمی‌کشید و عاشق موسیقی و نقاشی بود. از آزار دیدن حیوانات ناراحت می‌شد و برای اولین بار در تاریخ اروپا، قوانین حمایت از حیوانات را وضع کرد. وی حامی محیط زیست و خانواده بود و به زنان احترام می‌گذاشت. ✅این ویژگی‌ها در کنار کشتارهای وسیع سردرگم کننده است با این حال این تضادها در هیتلر خلاصه نمی‌شود، بی‌رحم‌ترین شکنجه‌گران هم چه بسا پدرانی دلسوز باشند و از دیدن زخمی در انگشت فرزندشان ناراحت شوند. پرسش اصلی این است که چطور انسان‌هایی که باور قوی به ارزش‌های اخلاقی دارند و در سایر بخش های زندگی دل‌رحم هستند می‌توانند دست به اعمال غیراخلاقی بزنند؟✅پاسخ "بندورا" استاد دانشگاه استنفورد چنین است "افراد معمولا دست به اعمال ناپسند نمی‌زنند مگر آنکه جنبه‌های غیراخلاقی آن اعمال را برای خودشان توجیه کرده باشند." او این حالت را "غیرفعال کردن کنترل درونی" نامید. این اتفاق چگونه روی میدهد؟ "بندورا" چند مکانیسم شناختی-روانی را که می‌توانند باعث غیرفعال شدن کنترل درونی افراد شوند توضیح داد:1⃣ توجیه اخلاقیبا تاکید بر اهداف متعالی رفتار غیراخلاقی طوری توجیه می‌شود که قابل دفاع یا حتی ستایش‌آمیز به نظر برسد.شستشوی مغزی هم مثالی از این روش است. ترویست‌های انتحاری با همین روش اقناع می‌شوند، پاک کردن زمین از گناه، رفتن به بهشت موعود و... 2⃣ تلطیف لغوی یا حسن تعبیر نامگذاری یک فعل غیراخلاقی با کلمات متفاوت که چهره‌ی آن را می‌پوشاند.فرماندهان در ابوغریب از لفظ "نرم کردن" به جای شکنجه کردن استفاده می‌کردند و رهبران نازی کشتار یهودیان را "پاکسازی اروپا" مینامیدند. نمونه های دم دستی تر این روش استفاده از "اختلاس" به جای دزدی و "شیطنت" به جای خیانت های جنسی در ازدواج است.3⃣ مقایسه با دیگراندر این روش فرد با مقایسه ی رفتار خود با نمونه هایی بدتر از سوی دیگران از عذاب وجدان خود کم میکند."آنقدر تو این کشور دزدی میشه که از زیر کار در رفتن ما جلوش هیچی نیست".4⃣ جابجایی یا تقسیم مسئولیت فرد در این حالت مسئولیت را به گردن یک منبع خارجی می‌اندازد یا آن را میان جماعت بزرگی تقسیم می‌کند.در قتل عام "می لای" یک گروه از سربازان امریکایی پانصد غیر نظامی ویتنامی را شکنجه کردند، مورد تجاوز قرار دادند، کشتند و بدن بعضی‌ها را مثله کردند. وقتی چهارده نفر از افسران بابت این ماجرا محاکمه شدند مسئولیت را به گردن مافوق انداختند و البته رفع اتهام هم شدند!5⃣ انسانیت‌زدایی از قربانیمنطق کلی این روش مادون انسان در نظر گرفتن سایرین است. هرچه کیفیت انسانی قربانی بیشتر خدشه دار شود، آسیب رساندن به او سهل‌تر میشود.کاکاسیا خواندن برده ها، کم عقل دانستن زنان و... در واقع پیش درآمدی برای همین رفتارهاست.6⃣ مقصر دانستن قربانیدر این روش خود قربانی مسبب اصلی شرارت قلمداد میشود.کارگرانی که بدرفتاری کارفرما را دلیل دزدی خود می‌دانند، متجاوزی که می‌گوید سر و وضع قربانی تحریک آمیز بوده نمونه‌هایی ازین مکانیسم هستند.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔳⭕️ آیا تفکر منطقی همیشه جواب می‌دهد؟!✅در روستایی کشاورزی زندگی می‌کرد که پول زیادی را از پیرمردی قرض گرفته بود و باید هرچه زودتر به او پس می‌داد. کشاورز دختر زیبایی داشت که خیلی‌ها آرزوی ازدواج با او را داشتند. وقتی پیرمرد طمع‌کار متوجه شد کشاورز نمی‌تواند پول او را پس دهد معامله‌ای پیشنهاد داد. او گفت اگر با دختر کشاورز ازدواج کند بدهیش را خواهد بخشید. دختر از شنیدن این حرف به وحشت افتاد.✅ پیرمرد کلاه‌بردار برای این‌که حسن‌نیت خود را نشان دهد گفت: اصلا یک کاری می‌کنیم، من یک سنگریزه سفید و یک سنگریزه سیاه در کیسه‌ای خالی می‌اندازم. دختر تو باید با چشمان بسته یکی از این دو را بیرون آورد، اگر سنگریزه سیاه را بیرون آورد باید همسر من شود و بدهی بخشیده می‌شود، و اگر سنگریزه سفید را بیرون آورد لازم نیست که با من ازدواج کند و بدهی نیز بخشیده می‌شود. اما اگر او حاضر به انجام این کار نشود باید پدر به زندان برود.✅ این گفت‌وگو در جلوی خانه‌ی کشاورز انجام شد که زمین آن‌جا پر از سنگریزه بود. پیرمرد خم شد و دو سنگریزه برداشت. دختر که چشمان تیزبینی داشت متوجه شد که او دو سنگریزه‌ی سیاه از زمین برداشته است، ولی چیزی نگفت! ✅سپس پیرمرد از دخترک خواست که یکی از آن‌ها را از کیسه بیرون آورد. تصور کنید اگر شما آن‌جا بودید چه کار می‌کردید؟! چه توصیه‌ای برای آن دختر داشتید؟ ✅اگر خوب موقعیت را تجزیه و تحلیل کنید می‌بینید که سه امکان وجود دارد:1. دختر جوان باید آن پیشنهاد را رد کند.2. هر دو سنگریزه را در آورد و نشان دهد که پیرمرد تقلب کرده است.3. یکی از آن سنگریزه‌های سیاه را بیرون آورده و با پیرمرد ازدواج کند تا پدرش به زندان نیفتد. ✅لحظه‌ای به این شرایط فکر کنید، هدف این حکایت ارزیابی تفاوت بین تفکر منطقی و تفکری است که اصطلاحا جنبی نامیده می‌شود. معضل این دختر جوان را نمی‌توان با تفکر منطقی حل کرد. به نتایج هر یک از این سه گزینه فکر کنید. اگر شما بودید چه کار می‌کردید؟! و این کاری است که آن دختر زیرک انجام داد: ✅دست خود را به داخل کیسه برد و یکی از آن دو سنگریزه را برداشت و به سرعت و بدون این‌که سنگریزه دیده شود وانمود کرد که از دستش لغزیده و به زمین افتاده. پیدا کردن آن سنگریزه در بین انبوه سنگریزه‌های دیگر غیرممکن بود. در همین لحظه دختر گفت: چقدر من دست‌وپا چلفتی هستم! اما مهم نیست، اگر سنگریزه‌ای را که داخل کیسه است درآوریم، معلوم می‌شود سنگریزه‌ای که از دست من افتاده چه رنگی بوده است... و چون سنگریزه‌ای که در کیسه بود سیاه بود پس باید طبق قرار، سنگریزه‌ی گم شده سفید باشد.✅پیرمرد هم نتوانست به حیله‌گری خود اعتراف کند و شرطی را که گذاشته بود به اجبار پذیرفت و دختر نیز تظاهر کرد که از این نتیجه حیرت کرده است! نتیجه‌ای که 100 درصد به نفع آن‌ها بود.1⃣ همیشه یک راه‌حل برای مشکلات پیچیده وجود دارد.2⃣ این حقیقت دارد که ما همیشه از زاویه‌ی "خوب" به مسایل نگاه نمی‌کنیم.3⃣ همه‌ی ما می‌توانیم سرشار از افکار و ایده‌های مثبت و تصمیم‌های عاقلانه باشیم!✍ کانال ترفند مدیریت💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

‍‍ 🔰فرارسیدن اربعین سید و سالار شهیدان حضرت اباعبدالله الحسین (ع) بر تمامی آزاد مردان جهان و بر تمامی رهروان حق و حقیقت و بر همه همراهان گرامی و اعضای محترم کانال "مدیران شایسته" تسلیت و تعزیت باد ...📚 ارادتمند همه شما خوبان ارجمند؛ 🔰مدیر" کانال مدیران شایسته" 🆔@CompetentManagers

💢آشنایی تفکر خطی و غیرخطی همه از فرآیندهای مختلفی استفاده می‌کنند تا به آنها در حل مشکلات، تصمیم‌گیری و راه‌حل‌های مختلف کمک کند. دو روش معمول برای حل مسئله تفکر خطی و غیرخطی است.متفکران خطی پیشرفت قدم به قدم را دنبال می‌کنند که آنها را به سمت راه‌حل سوق می‌دهد. متفکران غیرخطی خارج از خطوط فکر می‌کنند و بعضی اوقات برای حل مشکلات از روش‌های غیرمستقیم استفاده می‌کنند.✅تفکر خطی: «روشی است که در آن تفکرات در اولویت موضوع قرار می‌گیرند و به صورت جداگانه در مورد شایستگی‌ها و ناهنجاری‌های آنها بحث می‌شود. این امر فرد را قادر می‌سازد تا تصمیم درستی بگیرد.»✅به عبارتی دیگر: «به فرآیندی از تفکر که به دنبال پیشرفت مرحله به مرحله است و در آن باید پاسخی به یک مرحله، قبل از اینکه قدم دیگری برداشته شود داده شود، تفکر خطی گفته می‌شود. در این تفکر کارها در یک خط مستقیم و به صورت خطی انجام می‌پذیرند.»🔷تفکر غیرخطی می‌تواند مواردی را که دارای چندین نقطه شروع و مراحل مختلف است را در بر گیرد. این نوع تفکر یک مسیر مستقیم را دنبال نمی‌کند و کاملاً به صورت غیرخطی است. تفکر خطی و غیرخطی برای تکمیل موفقیت‌آمیز کارها و اهداف، چه شخصی و چه تجاری کاربردی هستند.✔️فرض ضمنی در مراجعه به شخصی با عنوان تفکر خطی، این است که فرآیند این نوع تفکر به راحتی قابل درک است و نتیجه‌گیری منطقی به نظر می‌رسد. در مقابل، یک متفکر غیرخطی تمایل به ایجاد هزاران افکار غیرمرتبط دارد که به نوعی با یکدیگر در ارتباط هستند.✔️خصوصیات کلیشه‌ای اغلب دانشمندان، حسابداران و انواع تحلیل‌گران اقتصادی را به عنوان متفکران خطی برچسب می‌زنند، در حالی که هنرمندان، طراحان و افراد خلاق دارای تفکرخلاق، متفکران غیر خطی هستند. پرسش اساسی در این است: «آیا تفکر خطی و غیرخطی با یکدیگر همزیستی دارند، مهمتر از همه، آیا آنها می‌توانند به طور مؤثر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند؟⭕️مزایای تفکر خطیمتفکران خطی اغلب بسیار منطقی هستند. کسانی که تفکر خطی و جهان خطی را ترجیح می‌دهند اطلاعاتی را که در گذشته برای حل مشکلات فعلی دارند مفید ذکر می‌کنند. متفکران خطی عملگرا هستند و اغلب در زمینه‌های ریاضیات، حسابداری و سایر زمینه‌های فنی برتری دارند.🔅یک متفکر خطی آدمی قابل پیش بینی است و این باعث می‌شود او در مشاغلی که شامل فرآیندهایی هستند که به طور مرتب تکرار می‌شوند، برتری داشته باشند. شما قادر خواهید بود روی یک متفکر خطی حساب کنید تا کار خود را هنگامی که قرار است به ثمر برسد انجام دهید. مهارت در فرآیند تفکر خطی نیز در انجام تحقیقات علمی که در آن عینیت ضروری است مهم می‌باشد.⭕️معایب تفکر خطییک نقطه ضعف عمده تفکر خطی این است که فرآیند این تفکر همیشه متغیرهای جدید را در یک موقعیت حساب نمی‌کند. تفکر خطی می‌تواند یک ضرر در دنیای تجارت خصوصاً در هنگام استخدام باشد.به عنوان مثال، یک مدیر استخدام ممکن است راحتر کسی را استخدام کند که سالها در این صنعت بوده و بیش از کسی باشد که در صنعت دیگری تجربه داشته باشد. متفکر خطی فرض می‌کند که کاندید باتجربه بهترین انتخاب خواهد بود، بدون اینکه متوقف شود، فکر نمی‌کند کاندیدای دوم با تجربه کمتر، قادر به ارائه ایده‌های نو و ابتکاری است.💯تفکر خطی همچنین در مورد گروه‌های بزرگ می‌تواند مشکل ساز باشد، زیرا افراد در گروه‌ها رأی می‌دهند تا آنچه را که درباره ایده‌های جدید می‌دانند را به اشتراک بگذارند.⭕️مزایای تفکر غیرخطیمتفکران غیرخطی، افراد خلاق و بینایی هستند که دوست دارند حدود آنچه که در جهان خطی شناخته شده را آزمایش کنند. آنها به روش‌های مختلفی برای انجام کارها فکر می‌کنند و ایده‌های جدید و خلاقانه‌ای به دست می‌آورند.متفکران غیرخطی می‌توانند از اشتیاق خود برای اصالت برای تولید محصولات یا خدمات تحول‌گرا استفاده کنند. اگر مشاغلی را اداره می‌کنید که به دنبال ایده‌های تازه است که الگوهای ایجاد شده را شکسته و رقبا را به چالش می‌کشد، شما یک متفکر غیرخطی هستید.⭕️معایب تفکر غیرخطیمتفکر بودن غیر خطی دارای نکاتی است. برخی از متفکران غیرخطی چالش‌های یادگیری مانند اختلال کمبود توجه، اختلال نقص توجه، بیش فعالی یا سندرم آسپرگر را دارند. افرادی که با این اختلالات تشخیص داده می‌شوندکلام آخرتفکر خطی و غیرخطی ابزاری برای برخورد با رویدادهای مختلف فکری هستند. مفهوم ابزارهای فکری برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ بسیار مهم هستند. همان‌طور که بیشتر شما می‌دانید، این چیزی است که همه ما در مورد آن مشترک هستیم:اندیشیدن! حال برخی از ما از تفکر خطی و برخی دیگر از تفکر غیرخطی بهره می بریم، اما فکر کردن باعث می‌شود بدانیم کیستیم و چه چیزی می‌خواهیم.💎 با مدیران شایسته همراه شوید🆔@Competentmanagers

Ⓜ️ معیار تفکر: منطقی بودن✔️همیشه وقتی می‌خواهیم اظهار نظر کنیم، توروخدا خودمان حواسمان باشد و قبلش این چند سؤال را از خودمان بپرسیم.خیلی وقت‌ها آدم‌ها چیزهایی می‌گویند که هرچقدر فکر می‌کنیم، نمی‌فهمیم این فرد چطور به این باور رسیده؟ این مفروضات عجیب را از کجا درآورده؟ ✔️اگر اطرافیان مدام از شما می‌پرسند:«آیا این حرفت اساساً معقول است؟»یا با تعجب می‌گویند:«چطور به این موضوع رسیدی؟»حتماً قبل از اینکه وارد دعوا، کشمکش و چالش با دیگران شوید، این چک‌لیست را در ذهن خودتان مرور کنید. در جامعه ما که خرافات در خیلی از جنبه‌های زندگی ریشه دوانده، پرسیدن این سؤال‌ها از نان شب هم واجب‌تر است. 📌 ۵ پرسش حیاتی قبل از هر ادعا1️⃣ همخوانی منطقیآیا چیزهایی که می‌گویم واقعاً با هم جور درمی‌آیند؟ یا جملاتم همدیگر را نقض می‌کنند؟ 2️⃣ معقول بودنآیا این موضوع اصلاً در دنیای واقعی ممکن است؟ با عقل سلیم جور درمی‌آید؟ 3️⃣ شواهد یا تعصبآیا حرفم بر اساس شواهد و قرائن است یا فقط یک «مفروضه» است که چون به آن تعصب دارم رهایش نمی‌کنم؟ 4️⃣ مستند بودنچقدر از حرف‌های من برگرفته از مدارک واقعی است و چقدرش حدس و گمان؟ 5️⃣ عدم تناقضآیا در حرف‌هایم تناقض هست؟ نکند یک‌بار چیزی گفته‌ام و حالا دارم برعکسش را می‌گویم؟ 📌 باورهای ما چگونه ساخته می‌شوند؟اظهارنظرهای ما نتیجه ترکیب اندیشه‌های ماست.به جز کسانی که تفکر «طوطی‌وار» دارند و فقط تقلید می‌کنند ، بقیه ما مجموعه‌ای از افکار داریم که وقتی کنار هم قرار می‌گیرند، باورهای ما را می‌سازند.اگر افکاری که با هم ترکیب می‌شوند متلائم و سازگار باشند، عالی است.➕اما مشکل زمانی شروع می‌شود که نتیجه‌گیری‌های ما با یافته‌هایمان هیچ تناسبی ندارد. حتماً شما هم در شب‌نشینی‌ها دیده‌اید که فردی از یک سری اطلاعات درست، یک نتیجه کاملاً عجیب و نامربوط می‌گیرد! همان‌جاست که آدم با خودش می‌گوید:«واقعاً این نتیجه را چطور از این مقدمات بیرون کشیدی؟!»🔻تمرین عملی (تفکر نقادانه)در یکی از شبکه‌های اجتماعی، نوشته یا کامنتی را پیدا کنید که حاوی یک تفکر غیرمنطقی و غیرقابل‌باور باشد؛ یعنی چیزی که به نظر شما اساساً معقول نیست.➖برای تمرین می‌توانید به مثال زیر فکر کنید:▫️ بعضی افراد می‌گویند:«هر چیزی که طبیعی یا گیاهی باشد کاملاً مفید و بی‌ضرر است، و هر چیزی که شیمیایی یا مدرن باشد حتماً مضر است.» حالا خودتان درباره این ادعا فکر کنید و بنویسید:🔸 چرا ممکن است این حرف نامعقول باشد؟🔸 چه استلزامات و پیامدهایی از چنین تفکری بیرون می‌آید؟🔸 اگر این حرف درست باشد، چه نتایج دیگری باید بپذیریم؟🔸 چه شواهد و قراین و مدارکی می‌تواند نشان دهد که چنین ادعایی نمی‌تواند درست باشد؟🎯 نتیجه‌گیریتفکر منطقی یعنی:✅ سازگاری درونی✅ اتکا به شواهد✅ پذیرش امکان خطا✅ آمادگی برای اصلاح باورنه تعصب، نه هیجان صرف، نه تکرار طوطی‌وار البته منطقی بودن خودش قواعد و فرمول‌های زیادی دارد که به‌مرور باید یاد گرفت و آموزش دید.✔️فعلاً همین چند سؤال ساده را از من بپذیرید؛ اگر فقط همین‌ها را جدی بگیریم، بخش بزرگی از خطاهای فکری و باورهای بی‌پایه کم می‌شود. ➕پس همیشه یادمان باشد مدام از خودمان بپرسیم: «اساساً آیا چنین ادعایی ممکن است؟ آیا این اظهار نظر واقعاً منطقی است؟» 💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔺🔺«توسعه پایدار» بدون توجه به سرمایه انسانی نظام سلامت ممکن نیست▪️ اسماعیل شریعتی، فعال صنفی حوزه پرستاری، در یادداشتی به سلامت نیوز نوشت اگر «انسان سالم» زیربنای توسعه پایدار است، این مسیر باید از کارکنان نظام سلامت آغاز شود. به گفته او، پرستاران با مشکلات معیشتی، کمبود نیرو، فشار کاری، حقوق نامتناسب و نگرانی از آینده شغلی روبه‌رو هستند و نمی‌توان از توسعه پایدار سخن گفت، اما از این سرمایه انسانی غفلت کرد.▪️ وی تأکید کرد مهاجرت و ترک کار پرستاران تنها یک مطالبه صنفی نیست، بلکه تهدیدی برای آینده نظام سلامت کشور است. شریعتی از وزیر بهداشت و دولت خواست معیشت، امنیت شغلی، رفاه و ماندگاری کارکنان نظام سلامت را به‌عنوان یک اولویت ملی دنبال کنند، زیرا بدون نیروی انسانی سالم، باانگیزه و ماندگار، دستیابی به توسعه پایدار ممکن نخواهد بود.https://www.salamatnews.com/news/400208

🔰 مدیران و رهبران خوب سازمانی کسانی هستند که از روحی بلند، خیرخواهانه و نجابت و شرافت انسانی برخوردار باشند؛این مدیران حضورشان برای همه کارکنان مایه آرامش و امنیت روانی است. چنین مدیری نه برای سلطه، بلکه برای رشد انسان‌ها تصمیم می‌گیرد همه انسانها می‌خواهند در کنار اینگونه مدیران باشد، چنین مدیرانی وجودشان  مایه خیر و برکت است. بودنشان باعث آرامش و امنیت خاطر کارکنان میشود. باعث پیشرفت و توسعه سازمان در تمامی ابعاد میشود. باعث تجربه زیستی خوشایند و متعالی است.🔰 در نظریه‌ی رهبری تحول‌آفرین، «نفوذ آرمانی» یعنی تأثیرگذاری از راه اعتماد اخلاقی، نه ترس. رهبر اخلاق‌مدار با تکیه بر ارزش‌هایی چون عدالت و کرامت انسانی، الهام‌بخش پیروان خود است و تصمیماتش را بر پایه‌ی مصالح انسانی اتخاذ می‌کند.🔰 پژوهش‌ها نشان داده‌اند که خیرخواهی و نجابت اخلاقی، سرمایه‌ای روانی برای مدیران است که موجب افزایش اعتماد، تعلق شغلی و تاب‌آوری سازمانی می‌شود. این ویژگی‌ها مدیر را به منبعی از امید، خودباوری بدل می‌سازند.💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

*امید،؛ احساس یا مهارت*اگر از ده مدیر بپرسید «امید یعنی چه؟»، احتمالاً هشت نفرشان یک تعریف مشابه می‌دهند:احساس خوش‌بینی، یک حالت روحی مثبت که گاهی هست و گاهی نیست.این تعریف، از نظر روان‌شناسی، دقیق نیست؛ و شاید به همین دلیل، اکثر برنامه‌های «تاب‌آوری سازمانی» اثر ماندگاری ندارند.بر اساس *نظریه‌ی امید* (Hope Theory) چارلز اسنایدر در Journal of Personality and Social Psychology امید این گونه تعریف شده : *«حالتی انگیزشی مثبت که بر پایه‌ی تعامل بین سه عنصر شکل می‌گیرد: هدف، مسیر، و عاملیت.»*1_ *هدف (Goal)* امید بدون یک هدف مشخص و ارزشمند معنا ندارد؛ هدف بایستی به‌قدر کافی چالش‌برانگیز باشد تا انگیزه بسازد، و به‌قدر کافی واقع‌بینانه باشد تا باورپذیر بماند.2_ *تفکر مسیر (Pathways):* توانایی تولید یک یا چند مسیر عملی برای رسیدن به هدف، و مهم‌تر، توانایی یافتن مسیر جایگزین وقتی مسیر اول با مانع روبه‌رو می‌شود. همین بُعد است که امید را از خوش‌بینی صرف جدا می‌کند؛ خوش‌بینی فقط به «نتیجه‌ی خوب» باور دارد، بدون برنامه‌ای برای رسیدن به آن.3_ *تفکر عاملیت (Agency):* باور فرد به توانایی خودش برای شروع‌کردن و ادامه‌دادن حرکت در مسیر انتخاب‌شده؛ انرژی‌ای که در مواجهه با مانع، به تلاش مجدد سوق می‌دهد، نه واگذاری.نکته‌ی کلیدی این‌جاست: این سه مؤلفه، برخلاف خلق‌وخو یا خوش‌بینی ذاتی، قابل سنجش و قابل مداخله‌اند. دن توماسولو، روان‌شناس بالینی و پژوهشگر دانشگاه کلمبیا، در Learned Hopefulness (۲۰۲۰) همین چارچوب را به محیط سازمانی تعمیم داد: چون امید یک فرایند شناختی است، نه یک ویژگی ذاتی، می‌توان آن را با تمرین‌های مشخص در تیم‌ها تقویت کرد؛ نه با یک کارگاه دو ساعته یا تلقین مثبت.چگونه :1_ *هدف‌گذاری واضح* از طریق ساختار جلسات یک‌به‌یک تقویت می‌شود؛ وقتی جلسه با «دقیقاً به کجا می‌خواهیم برسیم» شروع می‌شود، نه فقط با «چطور پیش می‌رویم».2_ *تفکر مسیر* یعنی تیم از قبل بداند اگر مسیر اول جواب نداد، مسیر دوم چیست؛ همین آمادگی، خودش منبع امید است.3_ *تفکر عاملیت* با دیده‌شدن پیشرفت‌های کوچک تقویت می‌شود. پژوهشی در هارواذد بیزنس نشان داد: کوچک‌ترین پیشرفت قابل‌مشاهده، قوی‌ترین محرک انگیزه است؛ قوی‌تر از پاداش، قوی‌تر از تشویق کلامی.این الگویی‌ست که در جلسات کوچینگ اجرایی زیاد می‌بینم؛ به‌خصوص در سطح مدیران ارشدی که غالبا فضایی برای پردازش فشار روزانه نداشته‌اند، و همین نبود فضا، پیش از هر چیز دیگری، مانع اصلی رشدشان بوده است.اگر تجربه‌ای مشابه داشته‌اید، خوشحال می‌شوم بخوانم.✍صفیه_سرگلزایی | لیدرشیپ‌کوچ | کوچ اجرایی | روان‌شناس💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📌بی تفاوتی کارکنان در سازمان🔺وقتی سازمان برای کارکنانش مهم نیست، و هیچ چیزی در سازمان به او‌انگیزه نمی دهد و او را حساس نمی کند. حتی افزایش یا کاهش حقوق، تنبیه با تشویق، موفقیت با شکست سازمان. ♦️وقتی چنین وضعیتی باشد، سازمان در ذهن کارکنانش شکست خورده و به زودی در عمل این شکست خودش را نشان خواهد داد.دکتر دانشفر💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰 مهارت فردی در مدارس فنلاندبه منظور پرورش جامعه‌ای پیشرفته و سرآمد، در آموزش‌ برای كودكان ١٥-٩ سال فنلاند، موارد زیر در نظر گرفته می‌شوند:١- مهارت درست لباس پوشيدن٢- مهارت درست راه رفتن٣- مهارت خوب حرف زدن٤- مهارت حرف خوب زدن٥- مهارت منظم بودن٦- مهارت شعر خواندن٧- مهارت نقاشی كردن٨- مهارت نوشتن٩- مهارت ترانه و دكلمه خواندن١٠- مهارت بهداشت ١١- مهارت کار تيمی١٢- مهارت انتقاد كردن١٣- مهارت جرات ورزی و تمرین شجاعت١٤- مهارت تشخيص درست از نادرست١٥- مهارت درست غذا خوردن١٦- مهارت گره زدن١٧- مهارت كار با قيچی و برش زدن ١٨- مهارت سعی در خوش خط بودن١٩- مهارت شستن اشيا٢٠- مهارت مطالعه٢١- مهارت مدیریت زمان٢٢- مهارت كنترل خشم٢٣- مهارت انتقاد پذیری و تحمل حرف مخالف٢٤- مهارت پژوهش و تحقيق٢٥- مهارت تشخيص دوست خوب٢٦- مهارت بازی كردن٢٧- مهارت غذا پختن٢٨- مهارت كار با سوزن ٢٩- مهارت تشكر و سپاسگزاری  كردن٣٠- مهارت خوب توجه كردن٣١-مهارت تفكر كردن٣٢- مهارت تفكر خوب داشتن٣٣- مهارت دوست خوب پيدا كردن٣٤- مهارت نگهداری دوست خوب٣٥- مهارت نگهداری لوازم ٣٦- مهارت انتقاد پذیری و نقد شدن٣٧- مهارت رازدار بودن٣٨- مهارت برنامه ريزی كردن٣٩- مهارت گذشت٤٠- مهارت صبور بودن٤١- مهارت حل مساله٤٢- مهارت نگهداري گياه و گل٤٣- مهارت دقت به پيرامون٤٤- مهارت صادق بودن٤٥- مهارت وفادار بودن٤٦- مهارت نوشتن ٤٧- مهارت آينده نگری٤٨- مهارت تلاش كردن٤٩- مهارت نا اميد نشدن٥٠- مهارت هدف داشتن٥١- مهارت كار با ابزار٥٢- مهارت كار با كامپيوتر٥٣- مهارت در فضای مجازي و سايبری٥٤- مهارت در تصوير ذهنی داشتن٥٥- مهارت احترام گذاشتن٥٦- مهارت كم مصرف بودن٥٧- مهارت بهره گيری از اشيا٥٨- مهارت مشورت گرفتن٥٩- مهارت مشورت و همفكری كردن٦٠-... مهارت ١٢ و مهارت ٣١ و مهارت ۳۶فراگیری و ارتقای این مهارتهای فردی می‌تواند آینده بهتری را برای خودمان و فرزندانمان فراهم آورد و سرآمدی فردی ما را تسهیل نماید. 📕‌ تحول نظام آموزش فنلاند✍️ مرتضی_روغنی💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📙مهارت‌های ادراکی مدیران در چارچوب مدل سه‌گانه کتز: تحلیلی بر مبانی، شاخص‌ها و شیوه‌های ارزیابی🔰در ادبیات کلاسیک مدیریت، یکی از تأثیرگذارترین چارچوب‌ها برای تحلیل شایستگی‌های مدیریتی، مدل سه‌گانه مهارت‌های مدیریتی ارائه‌شده توسط Robert L. Katz است. وی در مقاله مشهور خود در Harvard Business Review (1955)، مهارت‌های مدیران را در سه دسته «فنی»، «انسانی» و «ادراکی» طبقه‌بندی کرد. در این میان، مهارت ادراکی (Conceptual Skill) به‌ویژه در سطوح عالی مدیریت، نقش تعیین‌کننده‌ای در کیفیت تصمیم‌گیری و جهت‌دهی راهبردی سازمان ایفا می‌کند.✅ 1. تعریف مهارت ادراکی: فراتر از عملیات، در سطح کلان اندیشیدنمهارت ادراکی به توانایی مدیر در دیدن سازمان به‌عنوان یک کل یکپارچه، درک روابط متقابل میان اجزا، و پیش‌بینی پیامدهای تصمیم‌ها در افق زمانی بلندمدت اشاره دارد. این مهارت، مدیر را قادر می‌سازد از سطح رخدادهای روزمره عبور کند و به سطح «الگوها»، «ساختارها» و «پیامدهای سیستمی» توجه کند.در این سطح، مدیر نه صرفاً به حل مسئله، بلکه به «تعریف صحیح مسئله» می‌اندیشد. تفاوت مدیران توانمند با مدیران متوسط اغلب در همین نقطه نهفته است: توانایی صورت‌بندی دقیق مسئله پیش از ارائه راه‌حل.✅ 2. شاخص‌های تشخیص مهارت ادراکی🔷الف) نگاه سیستمییکی از مهم‌ترین نمودهای مهارت ادراکی، برخورداری از نگرش سیستمی است؛ یعنی:توجه به ارتباطات متقابل میان واحدها و پرهیز از جزیره‌ای دیدن سازمانتحلیل علل ریشه‌ای به‌جای تمرکز بر علائم ظاهریدرک آثار بلندمدت تصمیم‌ها و پیامدهای ناخواستهمدیری که دارای مهارت ادراکی است، می‌داند که هر مداخله مدیریتی می‌تواند تعادل کل سیستم را تغییر دهد.🔷ب) تصمیم‌گیری راهبردیمهارت ادراکی در سطح تصمیم‌گیری خود را در قالب:سناریوپردازی و تصور وضعیت‌های بدیل آیندهبررسی پیامدهای جانبی و اثرات غیرمستقیماولویت‌بندی مسائل در سطح کلان سازماننشان می‌دهد. چنین مدیری، از دام واکنش‌های شتاب‌زده کوتاه‌مدت پرهیز می‌کند و تصمیم را در بستر مأموریت، چشم‌انداز و محیط بیرونی می‌سنجد.🔷ج) طرح مسئله عمیقیکی از ظریف‌ترین شاخص‌های این مهارت، توانایی «بازتعریف مسئله» است. مدیر ادراکی:به پرسشگری و تفکر انتقادی می‌پردازدمفروضات پنهان را به چالش می‌کشدمسئله را در بستر محیط بیرونی (اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناورانه) تحلیل می‌کنددر اینجا، مهارت ادراکی به سطحی از بلوغ فکری می‌رسد که مسئله را نه در چارچوب نشانه‌ها، بلکه در چارچوب ساختارهای مولد آن می‌بیند.✅ 3. نشانه‌های سطح پایین مهارت ادراکیضعف در مهارت ادراکی معمولاً با نشانه‌های زیر همراه است:تمرکز صرف بر واحد یا حوزه تحت مدیریت بدون توجه به کل سازمانواکنش‌های کوتاه‌مدت و حل مسئله مقطعیتصمیم‌گیری بدون تحلیل پیامدهای میان‌مدت و بلندمدتچنین مدیری اغلب در سطح عملیاتی موفق به نظر می‌رسد، اما در سطح راهبردی دچار خطاهای ساختاری می‌شود.✅ 4. ابزارهای ارزیابی مهارت ادراکیاز آنجا که مهارت ادراکی بیش از آنکه در «رفتار ظاهری» دیده شود، در «شیوه اندیشیدن» بروز می‌یابد، ارزیابی آن نیازمند ابزارهای تحلیلی عمیق است، از جمله:مصاحبه رفتاری ساختاریافته با تمرکز بر تجربه‌های پیچیده تصمیم‌گیریتحلیل موردی (Case Study) برای سنجش نحوه صورت‌بندی مسئلهتمرین‌های کانون ارزیابی (Assessment Center) شامل شبیه‌سازی موقعیت‌های راهبردیرسم نقشه‌های علت و معلولی برای مشاهده الگوی تفکر سیستمیاین ابزارها به ارزیاب کمک می‌کنند «منطق ذهنی» مدیر را کشف کند، نه صرفاً نتایج اقدامات او را.❇️جمع‌بندیمهارت ادراکی در چارچوب مدل کتز، جوهره تفکر راهبردی مدیران است. این مهارت در «نوع فکر کردن» مدیر آشکار می‌شود، نه صرفاً در اقدام او.مدیری که مهارت ادراکی بالایی دارد:مسئله را پیش از حل‌کردن، درست تعریف می‌کند؛تصمیم را در سطح سیستم تحلیل می‌کند؛و آینده را پیش از وقوع، در ذهن خود شبیه‌سازی می‌کند.در سازمان‌های پیچیده امروز، ضعف در مهارت ادراکی نه‌تنها یک نقص فردی، بلکه یک ریسک سیستمی محسوب می‌شود. ازاین‌رو، شناسایی، توسعه و ارزیابی این مهارت باید به یکی از اولویت‌های نظام‌های شایستگی مدیریتی تبدیل شود.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⭕️ مدیران بد غالباً چه ویژگی های مشترکی دارند ؟!! 🔴در سال ۲۰۱۸ موسسه Predictive Index تحقیقی را درباره خصوصیات مدیران بد انجام داد. در این تحقیق از بیش از ۵ هزار نفر از کارکنان پرسیده شد مدیران آنها چه خصوصیات منفی دارند. بر اساس نتایج ۲۰ ویژگی مدیران بد که فراوانی بیشتری دارند عبارتند از:▪️انتظارات واضحی را بیان نمی‌کنند.▪️تبعیض قائل می‌شوند.▪️به حرفه و توسعه فردی کارکنان اهمیتی نمی‌دهند.▪️پشت سر دیگران حرف می زنند.▪️علاقه مند به بازخورد نیستند.▪️همواره می‌خواهند ثابت کنند که حق با آنها است.▪️خودآگاهی ضعیفی دارند.▪️به اعتماد دیگران خیانت می‌کنند.▪️به دیگران گوش نمی دهند.▪️نیازهای خود را در مقابل نیازهای دیگران قرار می‌دهند.▪️مهارت کلامی ضعیفی دارند.▪️از کارکنان خود حمایت نمی‌کنند.▪️انتظارات خود از دیگران را به روشنی تببین نمی‌کنند. ▪️از کارِ خوب دیگران قدردانی نمی‌کنند.▪️دیگران را با تهدید وادار به انجام کارها می‌کنند.▪️بی‌حوصله و کم‌صبر هستند.▪️موجب آزردگی خاطر دیگران می‌شوند.▪️منفعل هستند.▪️به تعهدات خود عمل نمی‌کنند.▪️به راحتی تهدید و مرعوب می‌شوند.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰«چرا برخی مدیران به جای مدیریت، «داد می‌زنند»؟ | تحلیل ریشه‌ایِ یک بحرانِ رفتاری»همه ما در محیط کار با این صحنه روبرو شده‌ایم: مدیر وارد می‌شود، فشار کاری بالا می‌رود و ناگهان… صدای بلند و داد زدن در فضای دفتر پیچیده می‌شود. 🗣️❌بسیاری تصور می‌کنند داد زدن نشانه «قدرت» یا «جدی بودن» مدیر است؛ اما واقعیت علمی و مدیریتی کاملاً چیز دیگری را می‌گوید. از دیدگاه روانشناسی سازمانی، داد زدن در محیط کار، نه نشانه‌ی قدرت، بلکه نشانه‌ی «شکست در مدیریت» است.⁉️ داد زدن دقیقاً نشانه چیست؟ (تحلیل ریشه‌ای)۱. کمبود هوش هیجانی (Low EQ): مدیر وقتی نمی‌تواند با منطق و کلام، فشار یا خشم خود را کنترل کند، به اولین و ساده‌ترین واکنشِ غریزی یعنی «حمله» متوسل می‌شود. این یعنی عدم توانایی در مدیریت هیجانات شخصی.۲. فقدان ابزار مدیریت (Lack of Management Tools): وقتی مدیر دانشِ کافی برای «حل مسئله» یا «ارزیابی عملکرد» نداشته باشد، برای جبرانِ ناتوانی خود در حل چالش‌ها، از «ترس» به عنوان ابزار استفاده می‌کند. در واقع، داد زدن یعنی: «من نمی‌دانم چطور این مشکل را حل کنم، پس فقط داد می‌زنم!»۳. فشارِ ناشی از ناامنیِ درونی: گاهی مدیر به دلیل فشار بالای سلسله‌مراتب بالاتر یا ترس از شکست، دچار استرس مزمن می‌شود و این استرس را به صورت «خشمِ انتقال‌ یافته» (Displaced Aggression) روی تیم خود تخلیه می‌کند.🚫 داد زدن چه چهره‌ای از مدیر نمی‌سازد؟❌ چهره‌ی رهبر (Leader): رهبر با ایجاد امنیت روانی، راه حل می‌سازد؛ نه با ایجاد ترس.❌ چهره‌ی متخصص (Expert): متخصص با تکیه بر دانش و استدلال، احترام می‌خرد؛ نه با تکیه بر صدا.❌ چهره‌ی استراتژیک (Strategist): مدیر استراتژیک بر روی «فرآیندها» تمرکز می‌کند، نه روی «تخریبِ افراد».💡 کلام آخر:داد زدن شاید در لحظه، سکوتِ موقتی ایجاد کند، اما در بلندمدت باعث «فرارِ استعدادها»، «کاهش خلاقیت» و «ایجاد فرهنگِ پنهان‌کاری» می‌شود. در محیطی که کارمند از مدیر می‌ترسد، او دیگر «راه‌حل» را گزارش نمی‌کند، بلکه فقط سعی می‌کند «اشتباهاتش را پنهان کند».💬 نظر شما چیست؟آیا فکر می‌کنید در سازمان‌های ما، «ترس» جایگزین «احترام» شده است؟ یا برخی مدیران واقعاً فکر می‌کنند با داد زدن، مدیریت می‌کنند؟💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰«چرا برخی مدیران به جای مدیریت، «داد می‌زنند»؟ | تحلیل ریشه‌ایِ یک بحرانِ رفتاری»💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📕کتاب جدید ؛ سال ۱۴۰۵ ✅ «موفقیت در کانون های ارزیابی» ✍نویسنده: نایجل پووا، لوسی پووا ✍مترجم : دکتر محمد حسین کاشفی  📙انتشارات؛ آوند دانش ✅معرفی کتاب موفقیت در کانون های ارزیابی کتاب موفقیت در کانون‌های ارزیابی نوشته‌ی نایجل پووا و لوسی پووا با ترجمه‌ی…📕کتاب جدید ؛ سال ۱۴۰۵✅ «موفقیت در کانون های ارزیابی»https://taaghche.com/book/254596✍نویسنده: نایجل پووا، لوسی پووا ✍مترجم : دکتر محمد حسین کاشفی  📙انتشارات؛ آوند دانش ✅معرفی کتاب موفقیت در کانون های ارزیابیکتاب موفقیت در کانون‌های ارزیابی نوشته‌ی نایجل پووا و لوسی پووا با ترجمه‌ی محمدحسین کاشفی راهنمایی مرحله‌به‌مرحله برای کسانی است که قرار است در کانون‌های ارزیابی شغلی و مدیریتی شرکت کنند و می‌خواهند بدانند دقیقاً با چه فضایی روبه‌رو می‌شوند. نویسندگان که سال‌ها طراح و مشاور کانون‌های ارزیابی در سازمان‌های مختلف بوده‌اند از دل تجربه‌های واقعی خود توضیح داده‌اند کانون ارزیابی چیست، چه چیزهایی را می‌سنجد و چرا سازمان‌ها تا این حد به آن اعتماد کرده‌اند. نشر آوند دانش آن را منتشر کرده است. این کتاب در قالب مجموعه‌ی دامیز نوشته شده و از همان ابتدا تکلیف خواننده را روشن می‌کند: کانون ارزیابی «یک مکان» مرموز نیست بلکه یک فرایند ساختاریافته است که با تمرین‌های شبیه‌سازی‌شده، مصاحبه‌ها و آزمون‌های روان‌سنجی تلاش می‌کند تصویر دقیقی از شایستگی‌های شغلی افراد به دست دهد. مترجم در مقدمه توضیح داده است که در فضای فارسی منابعی که مستقیماً به آماده‌سازی داوطلبان برای حضور در کانون‌ها بپردازند بسیار کم است و این اثر می‌تواند این خلأ را تا حد زیادی جبران کند. نسخه‌ی الکترونیکی این اثر را می‌توانید از طاقچه خرید و دانلود کنید.✅خواندن این کتاب را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم؟به کسانی پیشنهاد می‌شود که دعوت‌نامه‌ی حضور در کانون‌های ارزیابی استخدامی یا ارتقای مدیریتی دریافت کرده‌اند و می‌خواهند بدانند دقیقاً با چه تمرین‌ها و انتظاراتی روبه‌رو می‌شوند. به دانشجویان و فارغ‌التحصیلانی پیشنهاد می‌شود که قصد شرکت در برنامه‌های جذب فارغ‌التحصیلان، آزمون‌های استخدامی سازمان‌های بزرگ یا بانک‌ها را دارند و می‌خواهند از مرحله‌ی کانون با آمادگی بیشتری عبور کنند. به مدیران، سرپرستان و کارشناسان منابع انسانی پیشنهاد می‌شود که در طراحی، اجرای یا ارزیابی کانون‌های ارزیابی نقش دارند و می‌خواهند نگاه داوطلب‌محور و ساختار شایستگی‌محور این کتاب را در کار خود به‌کار بگیرند. به ارزیابان تازه‌کار، مربیان و مشاورانی پیشنهاد می‌شود که در حوزه‌ی توسعه‌ی مدیران، جانشین‌پروری و کانون‌های توسعه فعالیت می‌کنند و به‌دنبال نمونه‌ای منسجم از انواع تمرین‌ها، شایستگی‌ها و شیوه‌ی ترکیب داده‌ها هستند.💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📕کتاب جدید ؛ سال ۱۴۰۵✅ «موفقیت در کانون های ارزیابی»✍نویسنده: نایجل پووا، لوسی پووا ✍مترجم : دکتر محمد حسین کاشفی  📙انتشارات؛ آوند دانش ✅معرفی کتاب موفقیت در کانون های ارزیابیکتاب موفقیت در کانون‌های ارزیابی نوشته‌ی نایجل پووا و لوسی پووا با ترجمه‌ی محمدحسین کاشفی راهنمایی مرحله‌به‌مرحله برای کسانی است که قرار است در کانون‌های ارزیابی شغلی و مدیریتی شرکت کنند و می‌خواهند بدانند دقیقاً با چه فضایی روبه‌رو می‌شوند. نویسندگان که سال‌ها طراح و مشاور کانون‌های ارزیابی در سازمان‌های مختلف بوده‌اند از دل تجربه‌های واقعی خود توضیح داده‌اند کانون ارزیابی چیست، چه چیزهایی را می‌سنجد و چرا سازمان‌ها تا این حد به آن اعتماد کرده‌اند. نشر آوند دانش آن را منتشر کرده است.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📝📝وقتی آموزش، از یک دبه ماست هم ارزان‌تر است!⚛ @jomhuriyat🔰قابل توجه وزیر آموزش و پرورش ♈️گاهی برای فهمیدن عمق یک فاجعه، لازم نیست آمارهای پیچیده اقتصادی را زیر و رو کنیم؛ کافی است سری به لبنیاتی محل بزنیم.♈️فرض کنید امروز وارد مغازه می‌شوید و یک دبه دو و نیم کیلویی ماست برمی‌دارید. فروشنده می‌گوید: «پانصد هزار تومان.»♈️شاید لحظه‌ای تعجب کنید، اما چاره‌ای ندارید؛ پول را می‌دهید، چون می‌دانید اگر خرید را به فردا موکول کنید، احتمالاً گران‌تر هم خواهد شد.♈️حالا بیایید از مغازه بیرون بیاییم و چند قدم آن‌طرف‌تر وارد آموزش و پرورش شویم.♈️اینجا انگار زمان سال‌هاست متوقف شده است. تورم پشت در مانده و اجازه ورود ندارد.قیمت‌ها هر روز بالا می‌روند، اما حق‌التدریس معلم همچنان بین ۸۰ تا ۱۰۰ هزار تومان مانده؛ همان نرخی که روزگاری با آن می‌شد همان دبه ماست را حدود ۴۰ هزار تومان خرید.♈️یعنی در اقتصاد واقعی، قیمت ماست بیش از ده برابر شده، اما ارزش آموزش تقریباً در همان نقطه‌ای ایستاده که سال‌ها قبل بوده است.♈️داستان وقتی تلخ‌تر می‌شود که بدانید نرخ تصحیح برگه‌های امتحانی نیز تفاوت چندانی ندارد؛ برای هر برگه چیزی حدود ۵ تا ۸ هزار تومان. رقمی که شاید امروز حتی هزینه یک بطری آب، یک فنجان چای یا کرایه یک مسیر کوتاه هم نباشد.♈️انگار در معادلات برخی مدیران، فکر کردن، آموزش دادن، مطالعه کردن، طراحی سؤال، تصحیح برگه و ساختن آینده یک نسل، ارزش اقتصادی کمتری از یک محصول لبنی دارد.♈️طنز ماجرا اینجاست که اگر همان دبه ماست را در یخچال بگذارید، حداقل چند روز سالم می‌ماند؛ اما اگر معلم را سال‌ها زیر فشار معیشت، بی‌انگیزگی و بی‌توجهی نگه دارید، سرمایه انسانی یک کشور آسیب می‌بیند؛ آسیبی که با هیچ یارانه و هیچ بخشنامه‌ای جبران نخواهد شد.♈️سال‌هاست مسئولان از اهمیت آموزش، سرمایه انسانی، توسعه و آینده کشور سخن می‌گویند، اما هنگام تعیین دستمزد معلم، گویی همه این شعارها پشت در اتاق تصمیم‌گیری جا می‌مانند.♈️جامعه‌ای که ارزش یک دبه ماست را هر روز با تورم به‌روز می‌کند، اما ارزش آموزش را سال‌ها ثابت نگه می‌دارد، نباید تعجب کند اگر روزی با کاهش کیفیت آموزش، افت سرمایه اجتماعی، تضعیف عقلانیت و مهاجرت نیروهای متخصص روبه‌رو شود.♈️این دیگر طنز نیست؛ این آینه‌ای است که نشان می‌دهد جایگاه علم و معلم در نظام تصمیم‌گیری کجاست.♈️شاید وقت آن رسیده باشد که مسئولان از خود بپرسند:اگر قیمت ماست هر روز با واقعیت‌های اقتصاد تنظیم می‌شود، چرا ارزش آموزش و شأن معلم هنوز در گذشته زندگی می‌کند؟♈️و شاید تلخ‌ترین جمله این باشد:در کشوری که یک دبه ماست از یک ساعت تدریس معلم ارزشمندتر قیمت‌گذاری می‌شود، نباید از گران شدن جهل و ارزان شدن دانایی تعجب کرد./ دوستداران دانایی#جمهوریت⚛ @jomhuriyat

💎 جایزه بهترین حکمرانی جهان در سالی که گذشت را به چه کسی تقدیم کنیم؟📝 حامد پاک طینت 📍اجازه دهید جایزه بهترین حکمرانی در سالی که گذشت را مشترکا به این سه شخصیت تقدیم کنیم 📌نارندرا مودی نخست وزیر هند - حکمرانی که ۷% رشد اقتصادی پایدار برای یک کشور ۱.۵ میلیارد نفری در سال گذشته را بعنوان سریعترین اقتصاد جهان، در کارنامه خود ثبت کرد. حاکمی که توانست از طریق ایجاد توازنی هوشمندانه در رابطه کشورش با دنیا، با سبقت از بریتانیا به پنجمین اقتصاد جهان تبدیل شود و برنده جذب سرمایه گذاری و آغاز یک برنامه مفصل گلوبال تحت عنوان Make in India از طریق توافق های تجاری گسترده با اروپا ، کشورهای عربی و همزمان با روسیه و آمریکا شود. هند تحت حکمرانی او در سالی که گذشت با رکورد ماهانه ۱۴۰ میلیارد دلار، معادل ۴۰% از تراکنشهای مالی دیجیتال، افتخار عنوان پادشاهی سیستم پرداخت دیجیتال در دنیا را کسب کرد و با ۹۱۱ میلیون کاربر اینترنت و روزی ۵ میلیون کاربر جدید دومین جامعه آنلاین جهان شد. هند تحت حکمرانی این مرد در سالی که گذشت توانست با فقط ۷۵ میلیون دلار و در حد ساختن یک فیلم بدون آسیب به بودجه آبادانی کشور، یکی از مهمترین برنامه های فضایی جهان را اجرایی کند. هند توانست با ۱۰۰ شرکت استارتاپی یونیکورن( ارزش هر یک بیش از ۱ میلیارد دلار) پس از آمریکا و چین در مقام سوم جهان قرار بگیرد . مودی در سالی که گذشت پروژه ۵۰۰ گیگاوات انرژی خورشیدی را که معادل نصف مصرف فعلی اروپاست بعنوان بزرگترین میزبان سرمایه گذاری خورشیدی از طریق خارجی ها کلید زد و با بودجه های مازاد در دست ۵۰۰ میلیون نفر هندی را تحت پوشش بیمه کامل قرار داد📌لی هسینگ لونگ نخست وزیر سنگاپور - حکمرانی که به رغم بحرانهای منطقه ای و جهانی موفق به کاهش تورم به زیر ۴% همزمان با یک رشد اقتصادی ۳% برای مردم کشورش شد.او توانست با ایجاد یک مملکت امن برای سرمایه گذاری، سنگاپور را بعنوان قطب فناوری، نوآوری و مالی آسیا به جهانیان معرفی کند تا این کشور موفق به جذب بیشترین سرمایه از بزرگترین شرکتهای فناوری جهان شود. سنگاپور تحت مدیریت این شخصیت با ذخایر ارزی ۳۵۰ میلیارد دلار معادل ۷۰ هزار دلار به ازای هر شهروند بالاترین ذخایر ارزی دنیا را دارد و موفق شد با سرانه ۸۳ هزار دلار به رتبه سوم جهان در سرانه تولید ناخالص ملی برسد. سنگاپور امروز بعنوان یکی از امن ترین نقاط دنیا برای تجارت به دومین بندر شلوغ جهان تبدیل شده و در سهولت کسب و کار مقام اول دنیا را دارد. سنگاپور تحت مدیریت این رهبر جوان تبدیل به کم فساد ترین کشور آسیا و سلامت ترین کشور جهان شد و امید به زندگی مردمش را به دومین رتبه جهان رساند. لونگ توانست در بحران عمیق آبی که مواجه شده بود با شروع یک پروژه منحصر به فرد، ۴۰% از آب آشامیدینی مردم کشورش را از فاضلاب بازیافت کند و با وجود تراکم شهری نیمی از این کشور را سبز کند. سنگاپور در سالی که گذشت با نرخ قتل ۰.۲ نفر به ازای هر ۱۰۰ هزار نفر پایین ترین نرخ جرمهای شدید در دنیا را داشت و تحت رهبری او مفتخر به عنوان بهترین سیستم آموزشی جهان شد📌کلودیا شینباومرئیس جمهور مکزیک- شیرزنی که بالاترین رشد اقتصادی در کشورهای آمریکای لاتین را برای کشورش به ارمغان آورد و توانست از فرصت همسایگی با آمریکا، بزرگترین بازار جهان، برای مردمش تولید، اشتغال و رفاه بیافریند و برغم تهدیدات ترامپ با تدبیر و متانت و در آرامی از او برای مردمش امتیاز بگیرد. مکزیک تحت رهبری او تبدیل به بزرگترین صادرکننده جهان به آمریکا شد، بزرگترین صادرکننده خودروی جهان شد و توانست ۶۳ میلیارد دلار توسط شهروندانش به شکل حواله از آمریکا به کشورش دلار جذب کند. مکزیک تحت مدیریت او تبدیل به بزرگترین تولیدکننده و صادرکننده آووکادو و آبجوی دنیا شد و برغم تمام چالشهایی که داشت موفق به جذب ۴۰ میلیون گردشگر و درآمد ۳۰ میلیارد دلار در سال گذشته شد. شینباوم توانست در سالی که گذشت مکزیک را به هشتمین صادرکننده قطعات هوافضا تبدیل کند. بوئینگ و ایرباس امروز مشتریان مکزیک هستند...✍️ مدرسه علوم انسانی با کانال مدیران شایسته همراه شوید. https://t.me/CompetentManagers

✳️ در مسیر موفقیت: 🔷حداقل شرط لازم برای موفقیت این است که درباره حوزه کاری خود به صورت مداوم مطالب جدیدی یاد بگیرید.🔶 هر مطلب جدید یک پله برای صعود به قله موفقیت است.✅کانال تلگرامی «مدیران شایسته» قریب به ده سال است به صورت کاملا رایگان و مجانی در فضای تلگرام ایجاد شده است، تا ضمن نشر و توزیع ارسال طیف وسیعی از مطالب مفید مدیریتی، در قالب انواع تکست، پی دی اف، ویدئو های متنوع، با ایجاد هم افزایی و تسهیلگری در امر آموزش و یادگیری، در حوزه علم و دانش مدیریت، به ویژه علم و دانش مدیریت منابع انسانی، با تمرکز بر حوزه توسعه شایستگی های منابع انسانی، قدمی هر چند کوچک در جهت رشد و تعالی و پیشرفت سازمانهای مختلف کشورمان بردارد.🟢 با افتخار از همه شما اساتید گرانقدر، همه علاقمندان، عموم کارمندان، کارکنان، همکاران ارجمند، دوستان فرهیخته دعوت میکنیم در این کانال که همچون یک کتابخانه عمومی انبوهی از مطالب مدیریتی را به صورت رایگان در دسترس شما عزیزان قرار میدهد، عضو شوید.🙏💐 با کانال مدیران شایسته همراه شوید. https://t.me/CompetentManagers

🔰معرفی کتاب: The Emotionally Intelligent Team📘 تیمی با هوش هیجانی؛ آیا مشکل تیم ما، افراد هستند یا شیوه همکاری آنها؟در بسیاری از پروژه‌های مشاوره و توسعه مدیران، بارها با تیم‌هایی روبرو شده‌ایم که از نظر تخصص و تجربه، هیچ کمبودی نداشتند. افراد باتجربه، باانگیزه و حرفه‌ای در کنار هم جمع شده بودند، اما خروجی تیم، هرگز متناسب با توانایی‌های فردی اعضایش نبود. این تجربه‌ی مکرر، ما را نسبت به هر کتاب جدیدی که درباره «تیم‌های موفق» منتشر می‌شود، کنجکاوتر کرده است.🍃 کتابی تازه از Harvard Business Review Pressیکی از تازه‌ترین و مهم‌ترین آثار در این حوزه، کتاب The Emotionally Intelligent Team نوشته ونسا اورچ دروسکات است که در سال ۲۰۲۵ توسط Harvard Business Review Press منتشر شده است. عنوان کتاب را می‌توان چنین ترجمه کرد:«تیمی با هوش هیجانی؛ ساختن گروه‌های همکاری‌محوری که عملکردی فراتر از دیگران دارند.»🧠 مسئله‌ای ساده اما بنیادینوقتی از هوش هیجانی صحبت می‌کنیم، معمولاً به ویژگی‌های فردی مانند خودآگاهی، خودکنترلی، همدلی و مهارت‌های ارتباطی فکر می‌کنیم. اما ونسا دروسکات، توجه ما را از «فرد» به «تیم» معطوف می‌کند.پرسش اصلی او این نیست که آیا اعضای تیم هوش هیجانی بالایی دارند یا نه؛ بلکه این است که:آیا خودِ تیم محیطی ایجاد کرده است که رفتارهای هوشمندانه هیجانی را در اعضایش تقویت کند؟در معرفی رسمی کتاب نیز تأکید شده است که هوش هیجانی تیم، حاصل مجموعه‌ای از هنجارهای مشترک، الگوهای تعامل و فضای اجتماعی تیم است؛ نه صرفاً جمع توانایی‌های فردی اعضا.📋 هنجارهای تیمی؛ قواعد نانوشته‌ای که سرنوشت تیم را می‌سازندیکی از مفاهیم کلیدی این کتاب، هنجارهای تیمی (Team Norms) است. هنجارها همان قواعد نانوشته‌ای هستند که تعیین می‌کنند در یک تیم چه رفتارهایی طبیعی، پذیرفته یا تشویق می‌شوند.برای مثال:آیا افراد می‌توانند بدون نگرانی با مدیر یا همکار خود مخالفت کنند؟آیا اشتباه‌ها به‌موقع مطرح می‌شوند یا پنهان می‌مانند؟آیا درخواست کمک نشانه مسئولیت‌پذیری است یا ضعف؟آیا بازخورد صادقانه ارزشمند تلقی می‌شود یا پرهزینه؟به گفته نویسنده، تیم‌های با هوش هیجانی این رفتارها را به شانس واگذار نمی‌کنند؛ بلکه به‌تدریج هنجارهایی ایجاد می‌کنند که همکاری سالم را به بخشی از رفتار روزمره تیم تبدیل می‌کند.🧩 چارچوب ۹ هنجاری تیمیکتاب برای این منظور، چارچوبی متشکل از ۹ هنجار تیمی ارائه می‌دهد؛ چارچوبی که حاصل نزدیک به سه دهه پژوهش نویسنده درباره رفتار تیم‌هاست. این هنجارها، نقشه‌راهی عملی برای مدیران فراهم می‌کنند تا بتوانند محیط تیم را به‌گونه‌ای طراحی کنند که همکاری سالم، اعتماد و گفت‌وگوی حرفه‌ای در آن نهادینه شود.👩‍🔬 درباره نویسندهونسا اورچ دروسکات، روان‌شناس اجتماعی و پژوهشگر رفتار سازمانی است و سال‌ها درباره هوش هیجانی تیمی، فرهنگ تیم و هنجارهای گروهی پژوهش کرده است. بسیاری او را با مقاله مشهور «Building the Emotional Intelligence of Groups» می‌شناسند که در سال ۲۰۰۱ به همراه استیون ولف در Harvard Business Review منتشر شد.کتاب جدید را می‌توان ادامه و توسعه همان مسیر پژوهشی دانست؛ با این تفاوت که یافته‌های علمی را به شکلی کاربردی‌تر برای مدیران و رهبران تیم ارائه می‌کند.پیشگفتار کتاب نیز توسط دانیل گلمن، از شناخته‌شده‌ترین پژوهشگران حوزه هوش هیجانی، نوشته شده است.💡 برداشت شخصیآنچه بیش از همه توجه مرا جلب کرد، این بود که کتاب، نگاه مدیر را از «توسعه افراد» به «طراحی محیط همکاری» منتقل می‌کند. گاهی مدیران زمان زیادی صرف آموزش مهارت‌های فردی می‌کنند، اما کمتر به این فکر می‌کنند که آیا فضای تیم، همان رفتارها را تقویت می‌کند یا نه.اگر هنجارهای تیم، شفافیت را تنبیه کنند، اعتماد را تضعیف کنند یا اختلاف‌نظر را تهدید بدانند، حتی بهترین آموزش‌های فردی نیز اثر محدودی خواهند داشت.شاید به همین دلیل، به نظر من این کتاب بیش از آنکه درباره هوش هیجانی افراد باشد، درباره هوش هیجانی روابط میان افراد در یک تیم است.🎯 این کتاب برای چه کسانی است؟مدیرانی که احساس می‌کنند تیم‌شان با وجود افراد توانمند، عملکرد مطلوبی ندارد.رهبرانی که می‌خواهند به جای تمرکز صرف بر آموزش فردی، محیط تیم را برای همکاری سالم طراحی کنند.هر کسی که به دنبال درک عمیق‌تر از پویایی‌های گروهی و نقش هوش هیجانی در موفقیت تیم است.📌 سخن پایانیمسئله بسیاری از سازمان‌ها، کمبود افراد توانمند نیست؛ بلکه ناتوانی در تبدیل توانمندی‌های فردی به یک قابلیت جمعی است. این کتاب، تلاشی جدی برای پر کردن همین شکاف است.اگر شما نیز در تیم خود احساس می‌کنید ظرفیت‌ها نادیده گرفته می‌شوند یا همکاری‌ها به نتیجه مطلوب نمی‌رسند، خواندن این کتاب را به شدت توصیه می‌کنم.💎 کانال مدیران شایسته ‌🆔@Competentmanagers

🍃 معرفی کتابیکی از مهم‌ترین آثار در این حوزه، کتاب The Emotionally Intelligent Team نوشته ونسا اورچ دروسکات است که در سال ۲۰۲۵ توسط Harvard Business Review Press منتشر شده است. عنوان کتاب را می‌توان چنین ترجمه کرد:«تیمی با هوش هیجانی؛ ساختن گروه‌های همکاری‌محوری که عملکردی فراتر از دیگران دارند.»🧠 مسئله‌ای ساده اما بنیادینوقتی از هوش هیجانی صحبت می‌کنیم، معمولاً به ویژگی‌های فردی مانند خودآگاهی، خودکنترلی، همدلی و مهارت‌های ارتباطی فکر می‌کنیم. اما ونسا دروسکات، توجه ما را از «فرد» به «تیم» معطوف می‌کند.پرسش اصلی او این نیست که آیا اعضای تیم هوش هیجانی بالایی دارند یا نه؛ بلکه این است که:آیا خودِ تیم محیطی ایجاد کرده است که رفتارهای هوشمندانه هیجانی را در اعضایش تقویت کند؟👩‍🔬 نویسندهونسا اورچ دروسکات، روان‌شناس اجتماعی و پژوهشگر رفتار سازمانی است و سال‌ها درباره هوش هیجانی تیمی، فرهنگ تیم و هنجارهای گروهی پژوهش کرده است. بسیاری او را با مقاله مشهور «Building the Emotional Intelligence of Groups» می‌شناسند که در سال ۲۰۰۱ به همراه استیون ولف در Harvard Business Review منتشر شد.🆔@Competentmanagers

✴️نکات مهم گزارش «موج بعدی سلامت: روندهای نوظهورِ تحول‌آفرین در سلامت محیط کار» موسسه HR CORE HEALTH استرالیا در سال ۲۰۲۶✍️استخراج و تلخیص: دکتر فاطمه قیطرانی💢گزارش «موج بعدی سلامت: روندهای نوظهورِ تحول‌آفرین در سلامت محیط کار» بر این نکته تأکید دارد که در سال ۲۰۲۶، سلامت و به‌زیستی کارکنان دیگر صرفاً یک موضوع حمایتی یا جانبی نیست، بلکه به یکی از مؤلفه‌های راهبردی مدیریت منابع انسانی و پایداری سازمانی تبدیل شده است.💢 این گزارش پنج روند اصلی را معرفی می‌کند که انتظار می‌رود بیشترین تأثیر را بر سیاست‌ها و برنامه‌های سلامت کارکنان داشته باشند.💢نخستین روند، «شکاف در پیاده‌سازی هوش مصنوعی» است. اگرچه کاربردهای هوش مصنوعی در حوزه سلامت و به‌زیستی کارکنان به سرعت در حال گسترش است، بسیاری از سازمان‌ها هنوز فاقد زیرساخت، راهبرد و چارچوب‌های لازم برای استفاده ایمن، مؤثر و قابل‌ارزیابی از این فناوری هستند. گزارش نشان می‌دهد که میان ظرفیت بالقوه هوش مصنوعی و اثر واقعی آن در محیط‌های کاری فاصله قابل‌توجهی وجود دارد. هوش مصنوعی می‌تواند در شخصی‌سازی برنامه‌های ورزشی و تغذیه، تحلیل داده‌های سلامت، بهبود تجربه کاربر و تسهیل مدیریت مزایا مفید باشد؛ با این حال، مخاطراتی مانند نقض حریم خصوصی، نبود امنیت داده، سوگیری الگوریتمی، تولید اطلاعات نادرست، و حتی ارائه توصیه‌های آسیب‌زا در حوزه سلامت، مانع از بهره‌برداری مسئولانه از آن شده‌اند. بر این اساس، گزارش نتیجه می‌گیرد که سازمان‌ها باید پیش از توسعه استفاده از هوش مصنوعی، چارچوب‌های حاکمیتی، اخلاقی و اجرایی روشنی برای آن تعریف کنند.💢دومین روند، تداوم دگرگونی در بازار داروهای درمان چاقی و کاهش وزن است. این داروها نه‌تنها بر رویکردهای درمانی و پیشگیرانه در حوزه سلامت کارکنان اثر می‌گذارند، بلکه می‌توانند ساختار هزینه‌های درمانی و طراحی برنامه‌های مزایا را نیز تغییر دهند. از منظر سازمانی، این تحول مستلزم بازنگری در سیاست‌های سلامت، مدیریت ریسک، و نحوه پوشش خدمات مرتبط با کنترل وزن و بیماری‌های متابولیک است.💢سومین موضوع، افزایش مداوم هزینه‌های سلامت و درمان است. گزارش تصریح می‌کند که رشد هزینه‌های درمانی به یکی از مهم‌ترین فشارهای مالی بر کارفرمایان تبدیل شده است. در چنین شرایطی، سازمان‌ها ناگزیرند از رویکردهای منفعلانه فاصله بگیرند و به سمت مدیریت فعال سلامت حرکت کنند؛ به این معنا که تمرکز بیشتری بر پیشگیری، مداخله زودهنگام، تحلیل داده‌محور و بهینه‌سازی بسته‌های مزایا داشته باشند. به بیان دیگر، کنترل هزینه‌ها بدون سرمایه‌گذاری هدفمند در سلامت کارکنان امکان‌پذیر نخواهد بود.💢چهارمین روند، گذار مزایای سلامت روان از یک «امتیاز رفاهی» به یک «ضرورت سازمانی» است. این گزارش نشان می‌دهد که حمایت از سلامت روان دیگر یک مزیت اختیاری برای جذب نیروی کار نیست، بلکه بخشی ضروری از زیرساخت سلامت نیروی انسانی محسوب می‌شود. دسترسی مؤثر، سریع و قابل اعتماد به خدمات سلامت روان، می‌تواند بر بهره‌وری، حفظ کارکنان، کاهش فرسودگی شغلی و کیفیت تجربه کاری تأثیر مستقیم داشته باشد. در نتیجه، سازمان‌ها باید سلامت روان را در سطح سیاست‌گذاری، طراحی مزایا و فرهنگ سازمانی به صورت جدی‌تر ادغام کنند.💢پنجمین روند، تغییرات گسترده در سیاست‌ها و مقررات حوزه سلامت است. گزارش یادآور می‌شود که تحولات قانونی و سیاستی می‌توانند به طور مستقیم بر پوشش خدمات، مسئولیت‌های کارفرما، ساختار مزایا و هزینه‌های مرتبط با سلامت کارکنان اثر بگذارند. از این رو، واحدهای منابع انسانی و مدیران مزایا باید به صورت مستمر این تغییرات را رصد کرده و توان انطباق سازمان با محیط سیاستی جدید را افزایش دهند.💯💯در جمع‌بندی، پیام اصلی گزارش این است که آینده سلامت کارکنان مبتنی بر ترکیبی از نوآوری فناورانه، مدیریت هزینه، سیاست‌گذاری هوشمند و توجه جدی به سلامت روان خواهد بود. سازمان‌هایی که صرفاً به دنبال پیروی از روندهای نوظهور هستند، بدون آنکه سازوکارهای اجرایی، ارزیابی اثربخشی، حفاظت از داده و انطباق مقرراتی را در نظر بگیرند، احتمالاً با بازده محدود و ریسک بالا مواجه خواهند شد. در مقابل، سازمان‌هایی که این روندها را به صورت راهبردی، مسئولانه و مبتنی بر شواهد مدیریت کنند، در موقعیت مناسب‌تری برای ارتقای سلامت کارکنان و پایداری عملکرد سازمانی قرار خواهند گرفت.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

💢 تله‌های مدیریتی؛ دام‌هایی که حتی مدیران حرفه‌ای هم در آن گرفتار می‌شونددر دنیای مدیریت، اشتباهات همیشه از کمبود تجربه یا ضعف دانش نمی‌آیند. بسیاری از مدیران باتجربه هم در «تله‌های مدیریتی» گرفتار می‌شوند؛ دام‌هایی ذهنی و رفتاری که عملکرد تیم، سرعت تصمیم‌گیری و کیفیت نتایج را به شدت کاهش می‌دهد. شناخت این تله‌ها اولین قدم برای جلوگیری از افتادن در آنهاست.۱) تله کنترل بیش‌ازحد (Micromanagement)مدیرانی که روی هر جزئیات کوچک نظارت می‌کنند، معمولاً از ترس اشتباه‌کردن تیم یا نگرانی از کنترل‌نشدن کار این رفتار را نشان می‌دهند. نتیجه؟ کند شدن کار، کاهش انگیزه، و وابستگی غیرضروری کارکنان. مدیران موفق به‌جای کنترل جزئیات، مرز، نتیجه و انتظار را مشخص می‌کنند.۲) تله تصمیم‌گیری احساسیوقتی تصمیم‌ها تحت تأثیر خشم، ترس، خوش‌بینی افراطی یا فشار محیط گرفته می‌شوند، کیفیت نتایج قربانی می‌شود. راه‌حل: قبل از هر تصمیم مهم، ۵ دقیقه مکث کنید و سه سؤال بپرسید: «واقعیت چیست؟ گزینه‌ها چیست؟ پیامدها چیست؟»۳) تله قهرمان‌گرایی در مدیریتمدیر فکر می‌کند خودش باید همه مشکلات را شخصاً حل کند. این ذهنیت باعث فرسودگی، کاهش خلاقیت تیم و نبودِ جانشین مناسب می‌شود. مدیریت حرفه‌ای یعنی خلق تیم قوی، نه نمایش قدرت فردی.۴) تله جلسات بی‌پایانجلساتی که بدون هدف، بدون خروجی و بدون محدودیت زمانی برگزار می‌شوند، بزرگ‌ترین بلعنده زمان‌اند. قانون طلایی: هر جلسه باید هدف، خروجی، زمان پایان و مسئول پیگیری داشته باشد؛ وگرنه اصلاً نباید برگزار شود.۵) تله اجتناب از تعارضبسیاری از مدیران از ترس ناراحت شدن دیگران از گفت‌وگوهای دشوار فرار می‌کنند. درحالی‌که تعارض سازنده موتور رشد تیم است. مدیریت مؤثر یعنی توانایی گفتن حرف‌های سخت، محترمانه اما صریح.۶) تله «من تجربه دارم، پس درست می‌گویم»این باور باعث مقاومت در برابر تغییر، نادیده‌گرفتن داده‌ها و برخورد بسته با ایده‌های جدید می‌شود. تجربه ارزشمند است، اما تنها وقتی که با ذهنیت یادگیرنده همراه باشد.۷) تله سرعت‌زدگی در تغییربرخی مدیران فرآیند تغییر را آن‌قدر سریع اجرا می‌کنند که تیم فرصت تطبیق ندارد؛ برخی دیگر آن‌قدر کند هستند که بازار از آنها جلو می‌زند. مهارت اصلی مدیریت، تشخیص ریتم مناسب تغییر است.جمع‌بندی:مدیریت بیش از آنکه مهارت فنی باشد، هنر شناخت ذهن و رفتار انسان‌هاست، از جمله خودِ مدیر. آگاهی از تله‌های مدیریتی به ما اجازه می‌دهد تصمیم‌های بهتر بگیریم، تیم‌های قوی‌تری بسازیم و با شفافیت بیشتری رهبری کنیم.✍️آکادمی مدیریت💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

💢مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند. در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند. در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.🔸اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟🔸در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی. اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند. اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.🔸از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها. بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند. مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .🔸اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند. 🔸مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند. در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد. مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.✍منبع: گالوپدنیای اقتصاد💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

💐امروز تولدمه، در رندترین روز تاریخ امسال ( ۰۵/۰۵/۰۵)🔰"انسان ها سر چهارراه های تصمیم بزرگ می شوند،🔰خیابانها آزمون استقامت اراده ها هستند و چهار راه ها معیار بزرگی اندیشه ها. ✳حرکت جز به نیروی شور و اشتیاق ممکن نیست و این شور و اشتیاق جز از راه انتخاب آگاهانه و واقعی صورت نمی‌گیرد.✳ مشیت الهی این گونه رقم خورده است که با فهم موجود، آینده مطلوب را برگزینیم. فهم حقیقت ضمن این که محتاج تلاشی وافر است، خود بخشی از بزرگ شدن است"🔰و اما تقدیر چنین است ؛ هیچ چیز مادام العمر برای کسی باقی نخواهد ماند. دوران قهرمانی، دوران شادی، دوران غم، دوران غرور، همه و همه‌ خلاص خواهند شد و روزی به پایان خواهند رسید.🔰چنین نیست؟ چرا هست.  ولی یک چیز همیشه در خاطره ها و انبوه یاد داشتها و یا نزد مردم به امانت باقی خواهد ماند، خاطرات خوب انسانیت و دوست داشتن و احترام گذاشتن به انسانها.🔰یادمان باشد، انسانهایی که نور محبت و عشق از وجود آنان می تراود خیلی کمتر از بقیه افراد، بیمار می شوند!🔰فراموش نکنیم! دوست داشتن انسانها، نقطه پایانی است بر تمام رنجها! از همین امروز به شیشه عینکت رنگ محبت بزن! نظاره کن آثار شگرف آن را!

📕درس بزرگ اکبر عبدی. ⚫️روحش شاد و یادش گرامی باد💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

*🔰مسیر رشد شخصی: فقط یک مقصد نیست، یک مهارت است!* خیلی وقت‌ها فکر می‌کنیم توسعه فردی یعنی رسیدن به یک نقطه مشخص؛ مثلاً «آدم موفقی شدن» یا «به آرامش مطلق رسیدن». اما حقیقت این است که *رشد شخصی، خودش یک مهارت است که باید هر روز تمرینش کنیم.* 🧠مثل ورزش که برای قوی‌تر شدن نیاز به تمرین منظم دارد، ذهن و شخصیت ما هم برای قوی‌تر شدن و سازگارتر شدن با چالش‌های زندگی، به «تمرینات» خاصی نیاز دارند.✨ *چطور این مهارت را در خودمان پرورش دهیم؟* ✨۱. *کنجکاوی را زنده نگه دارید:*🧐 * سوال بپرسید. درباره‌ی هر چیزی که اطرافتان می‌بینید، می‌شنوید یا می‌خوانید. چرا؟ چگونه؟ چه می‌شد اگر...؟ * از منطقه امن خود بیرون بیایید و چیزهای جدید را تجربه کنید، حتی اگر کوچک باشند.۲. *یادگیری مداوم را در اولویت قرار دهید:* 📚 * کتاب بخوانید، پادکست گوش دهید، مقالات علمی را دنبال کنید. سعی کنید هر روز یک چیز جدید یاد بگیرید. * مهم نیست موضوع چقدر تخصصی باشد؛ هر دانشی می‌تواند دریچه‌ای به سوی درک بهتر جهان و خودتان باز کند.۳. *بازخورد را آغوش باز بپذیرید:* * از افراد مورد اعتماد نظر بخواهید. ببینید دیگران شما را چگونه می‌بینند. * انتقاد را شخصی نگیرید؛ آن را فرصتی برای دیدن نقاط کوری بدانید که خودتان قادر به دیدنشان نیستید.۴. *تأمل و خودشناسی را فراموش نکنید:* 🧘‍♀️ * لحظاتی در روز را به فکر کردن درباره‌ی احساسات، افکار و رفتارهایتان اختصاص دهید. * از خود بپرسید: *«امروز چه چیزی یاد گرفتم؟»* و *«چطور می‌توانم فردا بهتر باشم؟»*۵. *انعطاف‌پذیری را تمرین کنید:* 🤸‍♂️ * زندگی پر از تغییرات پیش‌بینی نشده است. تواناییِ انطباق با این تغییرات، کلیدِ بقا و رشد است. * اجازه دهید باورها و روش‌هایتان با دانش جدید به‌روز شوند.💡 *یادتان باشد:* هر قدم کوچکی که در جهت یادگیری و خودآگاهی برمی‌دارید، شما را یک پله به «نسخه بهتر خودتان» نزدیک‌تر می‌کند. این مسیر، هیجان‌انگیزترین ماجراجویی زندگی شماست!💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰 هفت شایستگی رهبری که هر مدیری باید به آنها مسلط باشد . 💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔴سیاست و روان‌شناسی کار؛ چرا بسیاری از سازمان‌ها خسته‌اند؟جلال الدین صدری در خیلی از سازمان‌ها، خستگی فقط به دلیل حجم کار نیست.گاهی ریشه‌اش در چیزی عمیق‌تر است؛ در «*سیاست پنهان محیط کار*».🖌بر اساس گزارش Gallup Global Workplace 2025، بیش از ۶۲٪ از کارکنان در سراسر جهان احساس می‌کنند بخش قابل توجهی از انرژی ذهنی‌شان صرف «مدیریت روابط و سیاست‌های درونی سازمان» می‌شود، نه انجام کار واقعی.به بیان ساده‌تر، آنها *بیشتر درگیر کار با آدم‌ها هستند تا کار برای اهداف*.🖌مطالعه‌ی جدیدی از Harvard Business Review (2024) نشان داده که سازمان‌هایی با «سیاست سازمانی بالا» (Political Climate Index بالا) تا ۴۱٪ بهره‌وری پایین‌تر و ۲.۳ برابر فرسودگی شغلی بیشتر دارند.در چنین فضاهایی، تصمیم‌ها نه بر اساس منطق و داده، بلکه بر پایه‌ی ترس، نفوذ و منافع کوتاه‌مدت گرفته می‌شوند.⭕️اما نکته‌ی مهم‌تر این است که سیاست‌زدگیِ مزمن، نه فقط انرژی افراد، بلکه سرمایه‌ی اعتماد سازمان را از بین می‌برد.*و وقتی اعتماد فرو بریزد، حتی بهترین استراتژی‌ها هم زمین‌گیر می‌شوند.*در مقابل، پژوهش‌های اخیر MIT Sloan (2025) نشان می‌دهد سازمان‌هایی که به «شفافیت تصمیم‌سازی»، «امنیت روانی» و «رهبری همدلانه» اهمیت داده‌اند، تا ۳ برابر نوآوری بیشتر و ۲.۵ برابر نرخ ماندگاری بالاتر نیروی انسانی را تجربه کرده‌اند.چنین محیط‌هایی، *به‌جای رقابت پنهان، میدان همکاری آشکارند.**سیاست در کار اجتناب‌ناپذیر است؛ اما وقتی جای “اعتماد” را بگیرد، سازمان از درون تهی می‌شود.*💢در دنیایی که هوش مصنوعی دارد کارها را می‌گیرد،شاید بزرگ‌ترین تهدیدِ سازمان‌ها نه تکنولوژی، بلکه فرسایش روانی انسان‌ها باشد.سازمان‌های آینده، الزاما آن‌هایی نیستند که بیشتر می‌دانند،بلکه آن‌هایی‌اند که کمتر می‌ترسند و *بیشتر می‌فهمند*.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

✅مهمترین عامل آرامش انسان چیه ؟!🔰نتایج مطالعات ۷۵ ساله به این سوال پاسخ میدهد ،،💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⚠️خطرناک ترین جمله دنیا: من همینم که هستم!🔰چرا فکر می کنیم در جایی که قرار داریم، بهترین جای دنیاست یا آن چه داریم، کافی ست و دیگر نیازی به تلاش بیشتر نداریم یا آن چه که می دانیم، می تواند ما را به سرمنزل مقصود برساند.⬅️یک اصل مهم در پیشرفت و توسعه می گوید: «هر زمانی که برچسب بهترین یا کافی ست را بر خود بزنیم، همان لحظه سیر نزولی نمودار رشد ما آغاز می شود.»◀️مفهوم این اصل به هیچ وجه طمع کاری و قانع نبودن و زیاده خواهی نیست، بلکه زیاد خواستن است. ✅پس لازم است هنوز هم اصولی را جهت تغییر ، تمرین کنیم.1- مهم ترین رقیب ما فقط خودمان هستیم.2- ذره ذره تغییر کنیم3- غرور، لجاجت و تعصب مانع تغییرند4- مشاوران از خودمان تاثیرشان بیشتر است5- روش های تکراری فقط نتایج تکراری را در پی خواهند داشت.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

📕پیامدهای فردی رفتار منصفانهمنصف بودن فقط به نفع دیگران نیست، به خودمان نیز کمک می‌کند. داشتن رفتار منصفانه با دیگران به معنای همدلی کردن با باورها یا اعمالی مغایر با باورها و اعمال خودتان است. در حالت منصف بودن، شاید شما عقیده دیگری داشته و حتی با باور طرف مقابل مخالف باشید، اما به دیگران حق می دهید که باوری مخالف با عقیده شما داشته باشند. در این حالت شما اجازه نمی دهید داشتن پیش داوری و تعصب موجب کوچک شدن دایره دوستان و آشنایانتان شود. شما با همه افراد صرف نظر از نژاد، قومیت، پایگاه اجتماعی- اقتصادی، مذهب و ... رفتار احترام‌آمیزی خواهید داشت. اینگونه رفتار کردن دارای 4 پیامد عمده بدین شرح است :1. هرقدر منصف تر باشید، فرصت بیشتری برای یادگیری از دیگران خواهید داشت. آیا تا به حال برایتان پیش آمده که قبل از برخورد نزدیک، درباره فرد یا گروهی نگرش منفی داشته باشید؛ اما پس از تعامل با این فرد یا افراد، متوجه شده باشید که تصورتان اشتباه بوده است؟ اگر از فرصت تعامل با این افراد استفاده نمی کردید، چه اتفاقی می افتاد؟ نتیجه چیزی جز باقی ماندن و محکم تر شدن باورهای غلط شما نبود. تنها در صورت درگیر شدن با تجربه های جدید است که ذهن ما می تواند نگرش های اشتباهش را اصلاح کند.2. هرقدر بیشتر بیاموزید، کمتر می‌ترسید. زمانی را که تصور می‌کردید هیولا زیر تختتان زندگی می‌کند، به خاطر می‌آورید؟ یا ترسی که اولین بار موقعی که به استخر رفتید و سرتان را زیر آب کردید را یادتان می‌آید؟ چه شد که ترستان ریخت؟ جز این بود که با پدر و مادرتان زیر تخت را نگاه کردید و از نبودن هیولا مطمئن شدید؟ یا در مورد استخر، زمانی که مربی مجبورتان کرد چند بار دیگر سرتان را داخل آب فرو برید، ناگهان ترستان ریخت. در مورد پیشداوری‌ها هم وضع به همین منوال است. زمانی که بیاموزید چیزی برای ترسیدن وجود ندارد، نسبت به تجربه باورها، روابط و فعالیت های جدید علاقه‌مند می‌شوید. هنگامی که سعی کنید دیدی منصفانه نسبت به دیگران داشته و تفاوت‌های آنها را بپذیرید، رفته رفته کنجکاوی جایگزین ترس می‌شود. ذهن شما باز می‌شود. شما توانایی احترام گذاشتن به باورها، نگرش‌ها، اعمال و رفتار دیگران را پیدا خواهید کرد. حس خودآگاهی شما عمیق تر شده و توجهتان به دیگران نیز بیشتر می‌شود.3. هرقدر کمتر بترسید، در مواجهه با افراد مختلف احساس راحتی بیشتری خواهید کرد. آیا دوست ندارید همیشه، صرف نظر از اینکه کجا و با چه کسانی هستید، احساس امنیت و اطمینان بیشتری داشته باشید؟ نتایج پژوهش‌ها نشان داده است اشخاصی که قادرند با همه نوع افراد کنار آمده و از بودن با آنها لذت ببرند، از لحاظ عاطفی و جسمانی سالم تر بوده و در مشاغل خود عملکرد بهتری دارند4. هرقدر افراد بیشتری را بشناسید (مخصوصا افراد متفاوت)، در همه جنبه‌های زندگی فرصت های بیشتری خواهید داشت. تصور کنید که مجبور بودید تنها کتاب‌های یک نویسنده را مطالعه کنید. یا اینکه باید فقط یک رنگ لباس می‌پوشیدید. تصور کنید که اجازه نداشتید هیچ چیز جدیدی، حتی یک نوع بستنی تازه را تجربه کنید. فکر کنید همه دوستانتان از لحاظ ظاهری، فکری و رفتاری دقیقا شبیه هم بودند. اگر چنین شرایطی داشتید، چه اتفاقی می‌افتاد؟ به جرات می توان گفت که زندگی اگرنه غیر ممکن که بسیار ملال انگیز می‌شد. از طرف دیگر وجود افرادی با روحیات، طرز فکر و رفتارهای متفاوت موجب می‌شود ما نسبت به انسان‌ها شناخت جامع تری کسب کرده و از آموزه‌های خود در حیطه‌های مختلف از جمله زندگی خانواگی، شغلی و تحصیلی بهره ببریم.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

موضوع: نقد تعصب و جزم گرایی" گویند حکیم ناصر خسرو به طور ناشناس وارد نیشابور شد. به‌ دکان پینه‌دوزی رفت تا وصله‌ای بر پای‌افزارش (کفشش) زند. سر و صدایی از گوشه‌ی‌ بازار برخاست. پینه‌دوز کارش را رها کرد و مشتری را به‌انتظار گذاشت و به‌تماشای غوغا رفت...!ساعتی بعد باز آمد با لختی گوشت خونین بر سر درفش پینه‌دوزیش...!در پاسخ ناصرخسرو که پرسید، چه خبر بود؟ گفت: «در مدرسه‌ی انتهای بازار، مُلحِدی فلان فلان شده پیدا شده که به ‌شعری از ناصرخسرو استناد کرده و گویا از مریدان ناصر خسرو بود.لذا علمای دین فتوای قتلش دادند و خلایق تکه‌ تکه‌اش کردند و هرکس به‌نیت کسب ثواب، زخمی زد و پاره‌ای از بدنش جدا کرد، دریغا که نصیب من همین قدر شد...!»ناصر خسرو، که این را شنید، با عجله کفش را از دست پینه‌دوز قاپید و به‌راه افتاد، در حالی که می‌گفت: «برادر، کفشم را بده. من حاضر نیستم در شهری که نام ناصرخسرو ملعون در آن برده می شود، لحظه‌ای درنگ کنم...!»آری، این است تاریخ تلخ اندیشه ورزی در برابر جهل مقدس در این سرزمین.به راستی که؛ جهل مقدس آخرین پناهگاه توحش انسان است. بسیارند کسانی که در جهل خود غرقند و به میزان عمق جهالت خود، کلام و نظر خود را حجت تمام و حق مطلق دانسته و با همین طرز فکر و زهد ریایی، زندگی بسیاری را به کام نابودی و تباهی می کشند."مخور صائب فریبِ فضل از عمامه‌ی زاهدکه در گنبد ز بی‌مغزی صدا بسیار می‌پیچد"صائب تبریزیبحث و جدل:*داستان روایت شده از زبان ناصر خسرو، روایت عبرت آموزی است که استدلال می‌کند پیروی کورکورانه و جاهلانه از تعصب  می تواند منجر به خشونت و ظلم شود.*خطرات استفاده از دین را به عنوان توجیهی برای خشونت و ظلم را برجسته می‌سازد.مفاهیم کلیدی:تعصب کور: تمایل به پیروی از یک آموزه یا ایدئولوژی بدون ارزیابی انتقادی یا زیر سؤال بردن اعتبار آن.دگم: باورها یا آموزه هایی بدون تردید و تغییر ناپذیر که حقیقت مطلق تلقی می‌شوند.* آزادی فکری: توانایی تفکر انتقادی و مستقل، فارغ از تأثیرات یا محدودیت‌های بیرونی.ذهن باز: تمایل به در نظر گرفتن دیدگاه‌ها و ایده‌های جایگزین و پذیرا بودن اطلاعات و تجربیات جدید.عواقب:خشونت و ظلم: پیروی کورکورانه از عقاید جزمی می‌تواند منجر به خشونت و ظلم علیه کسانی شود که با ایدئولوژی رایج سازگار نیستند.جهل: تعصب کورکورانه می‌تواند منجر به عدم درک و تفکر انتقادی شود که می تواند جهل و خرافات را تداوم بخشد.فریب: حتی افراد عالم و متدین نیز می توانند فریب تکبر و نادانی خود را بخورند که منجر به فقدان خرد و درک واقعی می‌شود.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🌹🌷 آیا از خود پرسیده ایم که چرا برخی ترجیح می‌دهند متعصب باقی بمانند تا آگاه ؟تا به حال فکر کرده‌اید چرا برخی در برابر واضح‌ترین استدلال‌ها، چشمان‌شان را می‌بندند؟ چرا سیاست برای بعضی‌ها از جنس «تدبیر برای آینده» نیست و دقیقاً شبیه به «طرفداری از یک تیم فوتبال» شده است؟ بیایید این پدیده خطرناک را در سه لایه روان‌شناختی کالبدشکافی کنیم:پیش‌لایه: انتخاب دلی، دفاع کورکورانهقبل از هر چیز باید بدانیم که بسیاری از این طرفداری‌ها، اصلاً بر پایه «شناخت و آگاهی» نیست. درست مثل طرفدار تیمی مثل «منچستر»، که شاید یک‌بار در کودکی از رنگ پیراهن یا بازی یک بازیکن خوشش آمده و از آن روز «طرفدار» شده، در سیاست هم بسیاری صرفاً بر اساس یک «حس زودگذر»، یک «سخنرانی پرشور» یا یک «جو خانوادگی» به جناحی علاقه‌مند شده‌اند.آن‌ها هیچ *دلیل برهانی و اثباتی* برای انتخابشان ندارند؛ اول «علاقه‌مند» شده‌اند و بعد برای این علاقه، شروع به توجیه و تفسیر کرده‌اند. برای این آدم‌ها، جناح سیاسی یک «معشوق» است، نه یک «برنامه کاری».لایه اول: وقتی «من» تبدیل به «جناح» میشوددر این مرحله، فرد دیگر «طرفدار» یک تفکر نیست، بلکه با آن «یکی» شده است. جناح سیاسی برای او مثل پیراهن تیم محبوب است. نقد آن جناح، برای او نقد یک سیاست نیست، بلکه «توهین به ناموس فکری» و حمله به شخصیت خودش تلقی میشود. در این فضا، حقیقت اهمیت ندارد؛ فقط «برد تیم ما» مهم است.لایه دوم: سد محکمی به نام هزینه غرق شده (بن‌بست فکری)در این لایه، فرد حتی ذره‌ای اجازه نمی‌دهد فکر دیگری به ذهنش خطور کند. چرا؟ چون او سال‌ها با دوست و دشمن، با برادر و همکار، سر این تیم یا جناح «کری» خوانده، درگیر شده و پل‌های پشت سرش را خراب کرده است. پذیرش کمترین اشتباه از سوی جناح خودی، برای او به معنای «باختن در برابر تمام رقبای زندگی‌اش» است. او ترجیح میدهد تا ابد در اشتباه بماند، اما در مقابل کسی که سال‌ها با او بحث کرده، سرش را پایین نیندازد. اینجا نه برهانی وجود دارد و نه عقلانیتی؛ فقط *غرور* است که جای همه‌چیز را می‌گیرد.لایه سوم: وقتی پاسخ ناکامی، خشونت است (شکستن شیشه اتوبوس‌ها)خطرناک‌ترین بخش هواداری سیاسی اینجاست. همان‌طور که تماشاچی متعصب وقتی تیمش در یک بازی سرنوشت‌ساز می‌بازد، به جای تحلیل فنی، به خیابان می‌ریزد، شیشه اتوبوس می‌شکند و آتش می‌زند، «هوادار سیاسی» هم در برابر شکست پروژه‌های جناحش، به «خشونت کلامی و ساختاری» روی می‌آورد. او چون نمی‌تواند با واقعیت «ناکامی» کنار بیاید و دلیلی هم برای دفاع منطقی ندارد، به زمین و زمان فحش می‌دهد، رقیب را لجن‌مال میکند و حاضر است امنیت روانی و فیزیکی جامعه را به خطر بیندازد تا خشم ناشی از «فروریختن بت ذهنی‌اش» را تخلیه کند. برای او، آتش‌زدن سطل آشغال یا ترور شخصیت منتقدان، راهی برای فرار از درد حقیقت است.نتیجه‌گیری: از هوادار به شهروندتیم‌های فوتبال می‌برند و می‌بازند و زندگی ما تغییر نمی‌کند؛ اما در سیاست، باخت یک تفکر غلط، یعنی برد یک ملت. اگر یاد نگیریم که «نقد خودی» بزرگ‌ترین شجاعت است، همیشه در لایه دوم باقی می‌مانیم؛ جایی که تعصب، ما را به سربازانی تبدیل می‌کند که برای «نباختن در کری‌خوانی»، حاضرند آینده کشور را قربانی کنند.بیایید از خودمان بپرسیم:ما نگران ایرانیم، یا نگران بقدرت نرسیدن برخی سیاسیون قدرت‌طلب که برای منافع حزبی دیگران را سیاهی لشکر پشت خود کرده‌اند، و ما به تله‌ای افتادیم که تمام فکرما اینست تا جلوی فلانی «کم نیاوریم»؟💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🅱راهنمای جامع از بین بردن انگیزه کارکنان!🔸کارمندان ما پرهزینه ترین «دارایی‌های انسانی» شرکت‌های ما هستند و از دست دادن کارکنان شرکت، یکی از ویرانگرترین اتفاقاتی است که می تواند برای هر شرکتی رخ دهد.مدیران باید برای حفظ بهترین کارکنانشان، به طور پیوسته نگاه دقیقی به خود و فرایندهای شرکت خود بیاندازند.🔸فهرستی که در ادامه خواهید خواند، لیستی جامع از مهم‌ترین و پر بسامدترین عللی است که می‌توانند بهترین کارکنان شما را وادار به ترک شرکت کنند. اگر می‌خواهید انگیزه کارکنان خود را از بین ببرید، می توانید به بی‌توجهی نسبت به این موارد ادامه دهید:🔺گوش نکردن به صحبت ها و دغدغه‌های نیروهاگوش نکردن به دغدغه ها و درد دل های نیروی انسانی شما، باعث استیصال و از بین رفتن ایمان آنها به رهبر سازمانشان خواهد شد.یک مدیر کاربلد به خوبی می‌داند هر یک از اعضای تیمش چه اوضاعی دارد، در زمان مناسب راهنمایی‌های لازم را به او می‌کند و در صورت نیاز پشت او می‌ایستد.🔺استفاده نکردن از استعدادهای فردی کارکناننیروی با استعداد شما در صورتی که احساس کند استعدادهایش بلااستفاده مانده اند، در نهایت شرکت شما را به دنبال عرصه بهتری برای درخشش بیشتر ترک خواهد کرد. 🔺ناسپاسی بابت کارهای انجام شدهیک رهبر خوب برای شناخت و به رسمیت شناختن زحمات و موفقیت‌های اعضای تیمش زمان می‌گذارد. توجه نکردن به این زحمات و قدرناشناسی نسبت به تلاش هر یک از اعضای تیم، عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و در نهایت بر پیشرفت سازمان شما اثر منفی خواهد داشت.🔺پنهان‌کاری و دریغ کردن اطلاعاتدریغ کردن واقعیت ها از کارکنان، مساوی خلق نسخه های ساخته و پرداخته شده ی خود آنان از واقعیت خواهد بود.عدم انتقال اطلاعات حیاتی و مهم به کارکنان و دور نگه داشتن آنها از آنچه در سازمان می گذرد، تنها به از بین رفتن وفاداری آنها نسبت به شما و کل سازمان منجر خواهد شد.🔺ارائه پاسخ های سربالارهبران موفق، از ارائه پاسخ های صریح و سرراست و اطلاعات مثبت یا منفی به کارکنان خود ترسی ندارند. عدم توانایی در ارائه پاسخ درست در زمان درست، به بی‌اعتمادی اعضای تیم منجر خواهد شد و راه ارتباطی آنان با شما را مسدود خواهد کرد. این بی‌اعتمادی عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و به کل سازمان آسیب خواهد رساند.🔺عدم انتقادپذیریرهبران کاربلد به خوبی می‌دانند اجازه انتقاد و اظهارنظر دادن به اعضای تیم تا چه حد اهمیت دارد. دریغ کردن حق نظر از اعضای تیم، اعتماد آنان را از بین خواهد برد و باعث می شود در زمان لازم همراهی آنان را نداشته باشید.🔺مقایسه اعضای تیم با یکدیگربه رخ کشیدن موفقیت‌های برخی اعضای تیم پیش اعضای دیگر، یا نشان دادن عملکرد ضعیف برخی از آنها به دیگران غیر از نابود کردن انگیزه کارکنان شما نتیجه دیگری در بر نخواهد داشت.🔺سوگلی داشتن در میان اعضای تیمامتیاز دادن مداوم به برخی اعضای مشخص و دعوت از آنها در جلسات و نظرخواهی‌ها، یا تقدیرهای چندباره از تلاش های آنان، حس بدی در دیگر اعضای تیم به وجود خواهد آورد. از طرف دیگر، این کار مشارکت دیگر کارکنان را به شدت کاهش خواهد داد.🔺غرق کردن کارکنان در کاغذبازیهرچه انجام کارهایی مثل مرخصی گرفتن یا تأیید فرایند های کاری سخت تر باشد، انگیزه کارکنان شما پایین‌تر خواهد بود. پیچیده و زمانبر کردن کارها در هر مرحله‌ای، اشتیاق کارکنان شما را از بین خواهد برد.🔺متهم کردن کارکنانمتهم کردن کارکنان در مواقعی که اوضاع خوب پیش نمی‌رود، ریسک پذیری و خلاقیت و توان حل مسأله‌ آنان را از آنها خواهد گرفت و به خلق یک محیط کاری منفی و خالی از احترام دامن خواهد زد.🔺بی‌عدالتی و تبعیض در پرداخت حقوقنارضایتی کارمند از حقوق خود معمولاً با احساس ناعادلانه بودن دستمزد شروع می شود. مطالعات نشان می‌دهند حقوق ناکافی، ناعادلانه یا نابرابر، علت شماره‌ی یک ترک محل کار در میان کارکنان است.🔺فراهم نکردن فرصت رشد و پیشرفتساختار سازمان خود را طوری بنا کنید که هر کسی بتواند به مسیر رشد و پیشرفت دسترسی داشته باشد. گیر انداختن نیروی انسانی در بن‌بست های شغلی، آنان را به فکر ترک شرکت شما خواهد انداخت.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🌹یاد همه شهدا گرامی باد 🔰در سازمان های امروزین ما ..🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ رهبری که پیش از آنکه فرمانده باشد، انسان بود و انسانیت در کنارش معنا و مفهوم پیدا می‌کرد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که انسان‌ها در کنار او، نه ابزار انجام کار، بلکه امانت‌های خداوند بودند و با حضورش، ارزش وجودی خویش را دوباره کشف می‌کردند.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هیچ‌کس در کنار او احساس کوچکی نمی‌کرد و هیچ انسانی زیر سایه مسئولیت او، تحقیر نمی‌شد.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که اقتدارش از فریاد برنمی‌خاست، بلکه از اعتماد، صداقت، عدالت و پاکی سرچشمه می‌گرفت.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که احترام را پیش از آنکه مطالبه کند، به دیگران هدیه می‌داد و همین احترام، دل‌ها را بی‌هیچ اجبار، فرمانبردار او می‌ساخت.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که پیش از آنکه سربازانش را بشناسد، دردهایشان را می‌شناخت؛ نامشان را می‌دانست، غمشان را می‌فهمید و بی‌آنکه بر زبان آورند، نیازشان را احساس می‌کرد.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هیچ فاصله‌ای میان خود و نیروهایش نمی‌ساخت؛ از همان سفره غذا می‌خورد، بر همان خاک می‌نشست، همان سختی‌ها را تحمل می‌کرد و همان خطرها را به جان می‌خرید.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هرگز آسایش خود را بر آسایش نیروهایش مقدم نمی‌دانست و تا از حال آخرین سربازش باخبر نمی‌شد، آرام نمی‌گرفت.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که وقتی خطایی از کسی می‌دید، پیش از سرزنش، دلیل آن را می‌جست و پیش از مجازات، راه اصلاح را می‌آموخت.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که اشتباه را پایان انسان نمی‌دانست، بلکه آغاز فرصت یادگیری می‌شمرد.آرزو داشتم مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که بیش از آنکه سخن بگوید، الگو باشد؛ زیرا می‌دانست رفتار رهبر، رساترین فرمان است.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید باکری داشتم، که در سخت‌ترین عملیات‌ها، پشت سر نیروهایش حرکت نمی‌کرد، بلکه نخستین گام را خود برمی‌داشت و آخرین نفری بود که میدان را ترک می‌کرد.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که شجاعت را با بی‌احتیاطی اشتباه نمی‌گرفت و تدبیر را در کنار ایثار معنا می‌کرد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که قدرت را وسیله خدمت می‌دانست، نه ابزاری برای برتری‌جویی.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که از چاپلوسی بیزار بود و حقیقت را حتی اگر تلخ بود، با جان و دل می‌پذیرفت.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که نظر مخالف را تهدید نمی‌دانست، بلکه فرصتی برای تصمیم بهتر می‌شمرد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که موفقیت را به نام نیروهایش می‌نوشت و مسئولیت شکست را بر دوش خود می‌گرفت.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هیچ‌گاه افتخار پیروزی را برای خویش مصادره نمی‌کرد و همواره نقش دیگران را برجسته‌تر از خود می‌دید.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که عدالتش میان فرمانده و سرباز، میان دوست و آشنا، میان شهر و قوم، تفاوتی نمی‌شناخت.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که ایمان را در رفتار نشان می‌داد، نه در شعار؛ اخلاص را در عمل می‌آموخت، نه در سخن.🌹 ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که شب‌ها بی‌صدا به سنگرها سر می‌زد، ظرف‌ها را می‌شست، احوال نیروهایش را می‌پرسید و اجازه نمی‌داد کسی خدمت او را ببیند.🌹 ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که شأن انسان را از جایگاه سازمانی او جدا می‌دانست و باور داشت هر سرباز، کرامتی هم‌سنگ فرمانده دارد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که امید را در دل خسته‌ترین نیروها زنده می‌کرد و از دل ناامیدی، انگیزه می‌آفرید.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که به جای ترس‌آفرینی، اعتماد می‌آفرید؛ به جای کنترل افراطی، مسئولیت‌پذیری را پرورش می‌داد؛ به جای اطاعت کورکورانه، بصیرت می‌آموخت.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که از انسان‌ها فقط کار نمی‌خواست، بلکه آنان را بزرگ‌تر، توانمندتر، شجاع‌تر و شریف‌تر از روز نخست تحویل جامعه می‌داد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که پس از سال‌ها، یاد او نه به خاطر قدرت فرماندهی، بلکه به خاطر نجابت، مهربانی، عدالت، فروتنی، صداقت و انسان‌سازی در دل‌ها زنده بماند.🌹و بیش از همه، ای کاش شهید مهدی باکری را نه فقط در تاریخ بخوانم، بلکه شیوه رهبری او را در مدیران امروز ببینم؛ مدیرانی که باور دارند بزرگ‌ترین دستاورد یک رهبر، فتح یک سرزمین نیست، بلکه ساختن انسان‌هایی است که پس از او نیز چراغ انسانیت، مسئولیت و شرافت را روشن نگه دارند.✍دکتر کاشفی ‌🆔@Competentmanagers

🌹یاد همه شهدا گرامی باد 🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ رهبری که پیش از آنکه فرمانده باشد، انسان بود و انسانیت در کنارش معنا و مفهوم پیدا می‌کرد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که انسان‌ها در کنار او، نه ابزار انجام کار، بلکه امانت‌های خداوند بودند و با حضورش، ارزش وجودی خویش را دوباره کشف می‌کردند.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هیچ‌کس در کنار او احساس کوچکی نمی‌کرد و هیچ انسانی زیر سایه مسئولیت او، تحقیر نمی‌شد.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که اقتدارش از فریاد برنمی‌خاست، بلکه از اعتماد، صداقت، عدالت و پاکی سرچشمه می‌گرفت.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که احترام را پیش از آنکه مطالبه کند، به دیگران هدیه می‌داد و همین احترام، دل‌ها را بی‌هیچ اجبار، فرمانبردار او می‌ساخت.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که پیش از آنکه سربازانش را بشناسد، دردهایشان را می‌شناخت؛ نامشان را می‌دانست، غمشان را می‌فهمید و بی‌آنکه بر زبان آورند، نیازشان را احساس می‌کرد.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هیچ فاصله‌ای میان خود و نیروهایش نمی‌ساخت؛ از همان سفره غذا می‌خورد، بر همان خاک می‌نشست، همان سختی‌ها را تحمل می‌کرد و همان خطرها را به جان می‌خرید.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هرگز آسایش خود را بر آسایش نیروهایش مقدم نمی‌دانست و تا از حال آخرین سربازش باخبر نمی‌شد، آرام نمی‌گرفت.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که وقتی خطایی از کسی می‌دید، پیش از سرزنش، دلیل آن را می‌جست و پیش از مجازات، راه اصلاح را می‌آموخت.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که اشتباه را پایان انسان نمی‌دانست، بلکه آغاز فرصت یادگیری می‌شمرد.آرزو داشتم مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که بیش از آنکه سخن بگوید، الگو باشد؛ زیرا می‌دانست رفتار رهبر، رساترین فرمان است.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید باکری داشتم، که در سخت‌ترین عملیات‌ها، پشت سر نیروهایش حرکت نمی‌کرد، بلکه نخستین گام را خود برمی‌داشت و آخرین نفری بود که میدان را ترک می‌کرد.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که شجاعت را با بی‌احتیاطی اشتباه نمی‌گرفت و تدبیر را در کنار ایثار معنا می‌کرد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که قدرت را وسیله خدمت می‌دانست، نه ابزاری برای برتری‌جویی.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که از چاپلوسی بیزار بود و حقیقت را حتی اگر تلخ بود، با جان و دل می‌پذیرفت.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که نظر مخالف را تهدید نمی‌دانست، بلکه فرصتی برای تصمیم بهتر می‌شمرد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که موفقیت را به نام نیروهایش می‌نوشت و مسئولیت شکست را بر دوش خود می‌گرفت.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که هیچ‌گاه افتخار پیروزی را برای خویش مصادره نمی‌کرد و همواره نقش دیگران را برجسته‌تر از خود می‌دید.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که عدالتش میان فرمانده و سرباز، میان دوست و آشنا، میان شهر و قوم، تفاوتی نمی‌شناخت.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که ایمان را در رفتار نشان می‌داد، نه در شعار؛ اخلاص را در عمل می‌آموخت، نه در سخن.🌹 ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که شب‌ها بی‌صدا به سنگرها سر می‌زد، ظرف‌ها را می‌شست، احوال نیروهایش را می‌پرسید و اجازه نمی‌داد کسی خدمت او را ببیند.🌹 ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که شأن انسان را از جایگاه سازمانی او جدا می‌دانست و باور داشت هر سرباز، کرامتی هم‌سنگ فرمانده دارد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که امید را در دل خسته‌ترین نیروها زنده می‌کرد و از دل ناامیدی، انگیزه می‌آفرید.🌹ای کاش فرمانده‌ای چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که به جای ترس‌آفرینی، اعتماد می‌آفرید؛ به جای کنترل افراطی، مسئولیت‌پذیری را پرورش می‌داد؛ به جای اطاعت کورکورانه، بصیرت می‌آموخت.🌹ای کاش رهبری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که از انسان‌ها فقط کار نمی‌خواست، بلکه آنان را بزرگ‌تر، توانمندتر، شجاع‌تر و شریف‌تر از روز نخست تحویل جامعه می‌داد.🌹ای کاش مدیری چون شهید مهدی باکری داشتم؛ که پس از سال‌ها، یاد او نه به خاطر قدرت فرماندهی، بلکه به خاطر نجابت، مهربانی، عدالت، فروتنی، صداقت و انسان‌سازی در دل‌ها زنده بماند.🌹و بیش از همه، ای کاش شهید مهدی باکری را نه فقط در تاریخ بخوانم، بلکه شیوه رهبری او را در مدیران امروز ببینم؛ مدیرانی که باور دارند بزرگ‌ترین دستاورد یک رهبر، فتح یک سرزمین نیست، بلکه ساختن انسان‌هایی است که پس از او نیز چراغ انسانیت، مسئولیت و شرافت را روشن نگه دارند.✍دکتر کاشفی 💎 کانال مدیران شایسته ‌🆔@Competentmanagers

👀 از پروفسور الوانی می پرسند بعد از این همه سال کار آکادمیک در رشته مدیریت، مدیریت را چگونه تعریف می کنید . فرمودند:هنری که شروع می شود وقتی که قوانین به بن بست می رسند!💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔹مدل تشدید تعارض آیا تا به حال دیده‌اید که یک اختلاف نظر ساده به یک رویارویی جدی و جنگ تمام عیار تبدیل شود؟ از اختلاف میان دو همکار در یک سازمان گرفته تا تنش میان دو گروه اجتماعی، دو شرکت رقیب یا حتی دو کشور، بسیاری از تعارض‌ها با یک تفاوت دیدگاه کوچک آغاز می‌شوند، اما در صورت مدیریت نشدن می‌توانند به تدریج تشدید شده و به بحرانی عمیق تبدیل شوند.فریدریش گلاسل اقتصاددان اتریشی در سال ۱۹۹۷ میلادی مدل ۹ مرحله‌ای خود را درباره تشدید تعارض منتشر کرد که به طور کلی به عنوان پیچیده‌ترین مطالعه در مورد اینکه چگونه تعارضات می‌توانند از سطح اختلاف به درگیری همه‌جانبه تبدیل شوند قلمداد شده است.شناخت این مراحل به ما کمک می‌کند تا تعارضات را پیش از رسیدن به نقطه بی‌بازگشت، متوقف کنیم. این مدل به ۳ سطح اصلی تقسیم می‌شود:🔘سطح اول: برد-برد1️⃣ سخت شدن مواضع:در این نقطه اختلاف نظرها آشکار می‌شوند و افراد بیشتر بر دیدگاه خود تأکید می‌کنند، اما هنوز تمایل به گفت‌وگو وجود دارد.2️⃣ بحث و مجادله:گفتگوها به بحث‌های رقابتی تبدیل می‌شود. هدف دیگر فقط حل مشکل نیست، بلکه اثبات برتریِ استدلال خود به طرف مقابل است.3️⃣ عمل به جای حرف:اعتماد کاهش می‌یابد و افراد به جای گفت‌وگو، از اقدامات و رفتارهای عملی برای پیشبرد مواضع خود استفاده می‌کنند.🔘سطح دوم: برد-باخت4️⃣ تصویرسازی منفی و ائتلاف:انتقاد از رفتارها جای خود را به حمله به شخصیت و اعتبار افراد می‌دهد.5️⃣ تخریب شخصیت و وجهه:احترام و اعتماد کاملاً از بین می‌رود. هدف این مرحله، رسوا کردن، تحقیر علنی و از بین بردن اعتبار و آبروی طرف مقابل است.6️⃣ استراتژی‌های تهدید:تهدیدهای مستقیم یا غیرمستقیم به ابزاری برای وادار کردن طرف مقابل به عقب‌نشینی تبدیل می‌شود.🔘سطح سوم: باخت-باخت 7️⃣ اقدامات تخریبی محدود:رفتارهای تلافی‌جویانه و آسیب‌زننده افزایش می‌یابد و اعتماد تقریباً از بین می‌رود.8️⃣ فروپاشی و نابودی دشمن:حملات به اوج شدت خود می‌رسد. هدف، نابودی کامل سیستم حمایتی، روانی و فیزیکی حریف و از هم پاشیدن اوست.9️⃣ سقوط مشترک به پرتگاه:عطش نابودیِ حریف به حدی می‌رسد که فرد حاضر است خودش هم نابود شود، به شرطی که حریف هم با او به دره سقوط کند.مدل گلاسل یادآوری می‌کند که تعارض‌ها معمولاً یک‌شبه به بحران تبدیل نمی‌شوند. هر مرحله نشانه‌هایی دارد که اگر به‌موقع شناسایی شوند، می‌توان از ورود به مراحل خطرناک‌تر جلوگیری کرد. به همین دلیل، یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیران و رهبران، تشخیص زودهنگام نشانه‌های تشدید #تعارض و مداخله مؤثر پیش از آن است که اختلافات از کنترل خارج شوند.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⭕️جملات یادماندنی از جیم ران اسطوره رشد شخصی▪️آرزو نکن شرایط ساده‌تر بود، آرزو کن تو قوی‌تر بودی. آرزوی مشکلات کمتر نکن، آرزو کن مهارت‌های بیشتری داشتی. آرزوی چالش‌های کمتر نکن، آرزو كن دانایی بیشتر را.▪️چالش رهبری در این است که قوی باشی، اما نه گستاخ، مهربان باشی، اما نه ضعیف، جسور باشی، اما نه موجب آزار دیگران، متفکر باشی، اما نه تنبل، افتاده باشی، اما نه کمرو ،سربلند باشی، اما نه مغرور، شوخ طبع باشی اما نه بدون ملاحظه.▪️بر هر حال باید رنج یکی از این دو را تحمل کنیم: درد منظم بودن یا درد تاسف▪️روزها گران قیمت هستند. زمانیکه یک روز را خرج می‌کنید، یک روز کمتر برای خرج کردن دارید. پس مطمئن شوید که روزهایتان را به درستی خرج میکنید.▪️انضباطپل بین اهداف و دستاوردها هستند.▪️موفقیتچیزی جز تمرین روزمره چند نظم ساده نیست.▪️به جمع‌های ساده نپیوندید، رشد نخواهید کرد، جایی بروید که انتظارات و خواست‌های عملکردی بالا است.▪️یاد بگیرید با چیزی که دارید خوشحال باشید و همزمان به دنبال تمام چیزهایی که میخواهید بروید.👤 جیم_ران💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🟢ای ایران، ای وطن...    خدایا برای مردم ایران،    برای مردم رنج‌کشیده‌ی جنوب ایران،    کاری کن.!    مردمی که از نفت،     سهمشان نه رفاه بود، نه آرامش؛     تنها دودش را دیدند، جنگش را،     و باروتش را.    مردمی که از گنج‌های این خاک،    فقط جنگ و رنج نصیب شان شد    کاش بشر     راهی برای صلح پیدا می‌کرد.    خسته‌ایم از این کشمکش‌های تکرار    شونده. غمگینیم، نگرانیم و بلاتکلیف؛    دلمان کمی آرامش و صلح می‌خواهد...#نرگس_صرافیان_طوفان🌺💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰 حکایتی بسیار جالب و خواندنی. و بسیار آشنا 🎯مدرسه باز است ولی همه کچل‌اندایرج پزشکزاد روزنامه نگار و نویسنده معروف سالها قبل نوشته است:من در کلاس سوم دبستان که درس میخواندم شاگرد بسیار درسخوان و تر و تمیز و منظمی بودم...یک روز مدیر مدرسه، من و سه - چهار دانش آموز دیگر که مثل من شیک و تر و تمیز بودند را صدا کرد پرونده‌مان را زیر بغلمان گذاشت و از مدرسه اخراجمان کرد.!! شب گریه کنان جریان را به پدرم گفتم، فردا صبح پدرم دستم را گرفت و به مدرسه برد و با عصبانیت از مدیر مدرسه علت اخراج مرا پرسید.!! مدیر گفت:چون بچه‌های این مدرسه همه به بیماری کچلی مبتلا هستند از مرکز دستور داده‌اند برای اینکه بچه‌های سالم، مبتلا به کچلی نشوند هر بچه کچلی که در مدرسه هست اخراج کنیم.!!پدرم گفت:اما پسر من که کچل نیست.!!مدیر مدرسه گفت;بله منم میدانم پسر شما کچل نیست اما اگر قرار بود کچل ها را از مدرسه اخراج کنیم باید درِ مدرسه را می بستیم.!! این بود که چهار- پنج بچه‌ای که کچل نبودند را اخراج کردیم تا مدرسه تعطیل نشود.!!تحلیل مدیریتی این داستان طنزآمیز و در عین حال تلخ، فراتر از یک خاطره است، یک مدل تحلیلی برای درک وضعیت‌های بحرانی در ساختارهای مدیریتی و سیاسی است. وقتی «اقلیت سالم» قربانی «اکثریت فاسد» می‌شوند.داستان «اخراج غیرکچل‌ها» از مدرسه، نمادی است از آنچه در علم سیاست و مدیریت "وارونگی ساختاری" نامیده می‌شود.در مدیریت استاندارد، هدف حذف "عنصر فاسد" برای نجات "کل سیستم" است اما وقتی فساد یا ناکارآمدی از حد آستانه بگذرد و فراگیر شود، مدیران ضعیف برای حفظ ظاهرِ سازمان (باز نگه داشتن درِ مدرسه)، صورت‌مسئله را پاک می‌کنند.در این حالت، سیستم به جای اصلاح خود، به «پاکسازی معکوس» دست می‌زند.یعنی هر چه که با بدنه فاسد، ناهمگون باشد (شفافیت، صداقت، تخصص) را اخراج می‌کند تا تنش داخلی از بین برود.زیرا اگر فاسدها بروند، دیگر کسی برای کار کردن نمی‌ماند، پس بهتر است «سالم‌ها» بروند تا تضاد و رسوایی سیستم آشکار نشود.این دقیقاً همان نقطه‌ای است که در آن «فساد» به یک «هنجار» تبدیل شده و «سلامت» به یک ناهنجاری تغییر ماهیت می‌دهد و از طرفی در عرصه سیاست، استراتژی «خالص‌سازی» یا «یکدست‌سازی» که پزشکزاد با ظرافت به آن اشاره می‌کند، منجر به فرار مغزها و سرمایه‌ها می‌شود.پیامد چنین رویکردی در جامعه‌، که برای تعطیل نشدن مدرسه‌اش، فرزندان سالم خود را اخراج می‌کند، البته که درِ مدرسه‌اش باز می‌ماند، اما دیگر در آن مدرسه «آموزشی» رخ نمی‌دهد، فقط کچلی تکثیر می‌شود!نتیجه‌ اینکه فساد لزوماً با "دزدی" شروع نمی‌شود، بلکه از جایی آغاز می‌شود که مصلحتِ حفظِ صندلی بر حقیقتِ اصلاح پیشی می‌گیرد.وقتی برای جلوگیری از تعطیلی یک ساختار بیمار، افراد سالم را قربانی می‌کنیم، آن ساختار از درون تهی می‌شود.مدرسه باز است، اما همه کچل‌اند.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔴 شیوه نامه نیازسنجی،طراحی و تنظیم برنامه های آموزش و توسعه قابلیت‌های مدیرانبخشنامه شماره ۲۵۴۷۱ به تاریخ ۱۴۰۵/۴/۲۲ #سازمان_اداری_و_استخدامی_کشور