🌕ما مدیر فروش نمیخواستیم؛ استعدادیاب رقیب را میخواستیم.Poach the Recruiter🔹جلسه استخدام، بعد از س…
انتشار: 2026/08/10 05:48 UTCدریافت: 2026/08/14 17:00 UTCآخرین مشاهده: 2026/08/14 17:00 UTC
🌕ما مدیر فروش نمیخواستیم؛ استعدادیاب رقیب را میخواستیم.Poach the Recruiter🔹جلسه استخدام، بعد از سه ماه، دوباره به همان نقطه رسیده بود. مدیرعامل پرسید: «پس مدیر فروش منطقه غرب چه شد؟»🔸مدیر منابع انسانی چند ثانیه مکث کرد: «اجازه بدهید یک پیشنهاد عجیب بدهم. ما فعلاً مدیر فروش نمیخواهیم؛ کسی را میخواهیم که در شرکت رقیب، مدیر فروش پیدا میکند.»🔹اتاق ساکت شد. گفت: «آنها هم در همین بازار کار میکنند؛ با همین محدودیتها. اما وقتی دنبال مدیر فروش، مهندس یا مدیر پروژه میافتند، خیلی زود به چند گزینه جدی میرسند. شاید مزیتشان فقط آدمهایی که استخدام کردهاند نباشد؛ شاید مزیت اصلی، کسی باشد که بلد است آن آدمها را پیدا کند.»🔹اسمش نادر بود. عنوانش مدیر کارمندیابی بود؛ اما ارزشش فقط در عنوان شغلیاش نبود. بازار صنعت را میشناخت. نه فقط کسانی را که رزومه فرستاده بودند؛ آدمهایی را هم میشناخت که هنوز در شرکت فعلیشان کار میکردند، اما به تغییر فکر میکردند.🔸میدانست چه کسی دنبال پول بیشتر است، چه کسی دنبال اختیار، چه کسی دنبال مسیر شغلی و چه کسی فقط از مدیرش خسته شده است. مهمتر از همه، بلد بود گفتوگو را از کجا شروع کند.🔹شرکت، نادر را جذب کرد. او نه فهرست رزومهای محرمانه آورد، نه بانک اطلاعاتی و نه پرونده گزینههای استخدامی شرکت قبلی را. و نباید هم میآورد.🔸شبکه حرفهای، تجربه و شناخت بازار، بخشی از سرمایه فردی او بود؛ اما اطلاعات محرمانه، دارایی سازمان قبلی.🔹سه ماه بعد، مدیرعامل دوباره همان سؤال را پرسید: «پس مدیر فروش چه شد؟»🔸نادر گفت: «پنج گزینه جدی دارم. اما ما در مرحله بعد میبازیم: مدیر استخدامکننده دو هفته برای مصاحبه وقت ندارد؛ دامنه حقوق روشن نیست؛ درباره مسیر شغلی جواب مشخصی نداریم؛ و بعد از جلسه، آدمها سه هفته در سکوت میمانند.»🔹همانجا مسئله روشن شد. مشکل فقط پیدا نکردن آدم خوب نبود. مشکل این بود که سازمان، بعد از پیدا شدن آدم خوب، چیزی روشن و قابلدفاع برای عرضهکردن نداشت.🔸آرمین تروست از این ایده با عنوان Poach the Recruiter یاد میکند. گاهی مزیت رقیب، مدیر فروش یا مهندسهایش نیستند؛ مزیتش کسی است که بازار استعداد را میفهمد، آدمهای مناسب را پیدا میکند، اعتمادشان را جلب میکند و گفتوگو را تا نقطه تصمیم نگه میدارد.🔹اما این ایده، یک هشدار هم دارد. کارمندیاب حرفهای میتواند موتور قدرتمندی باشد؛ اما موتور خوب، روی خودرویی که فرمان، ترمز و مسیر ندارد، معجزه نمیکند.🔸اگر تصمیمگیری مدیران کند است، پیشنهاد همکاری مبهم است، فرایند انتخاب فرسایشی است و تجربه گزینه استخدامی ضعیف است، بهترین کارمندیاب بازار هم فقط سریعتر ضعفهای سازمان را آشکار میکند.🔹شاید پیش از انتشار آگهی بعدی، باید یک سؤال سختتر بپرسیم: در سازمان ما، کارمندیابی فقط مدیریت رزومههاست؛ یا توانایی فهم بازار استعداد، شروع گفتوگو و نگهداشتن آن تا تصمیم؟!👤دکتر حسن بودلاییمشاور و مجری پروژههای مدیریت• روایت بازسازیشده و برگرفته از ایده «Poach the Recruiter» در کتاب Talent Relationship Management اثر آرمین تروست.💰#ایده و آموزش کسب وکار پول ساز🆔 @iteraket
تاریخچه بازدید مشاهدهشده
حدود 1 بازدید تازه در ساعت در این نمونهپستهای تلگرام — ایده پولساز و آموزش کسبوکار
🌕بزرگترین اشتباه افراد بااستعداد در سازمانهاتقریباً همه ما فردی را دیدهایم که از نظر دانش، تخصص و توانایی فوقالعاده است، اما در محیط کار به اندازهای که انتظار میرود پیشرفت نمیکند. در مقابل، افرادی را هم دیدهایم که شاید از نظر فنی بهترین نباشند، اما تأثیرگذاری و نفوذ بیشتری دارند.دلیل این تفاوت چیست؟یکی از پاسخها را میتوان در یک اشتباه رایج پیدا کرد: تصور اینکه موفقیت فقط به درست بودن وابسته است.در بسیاری از سازمانها افراد بااستعداد به سرعت یاد میگیرند چگونه مسائل را تحلیل کنند، مشکلات را تشخیص دهند و راهحل ارائه دهند. اما چیزی که کمتر یاد میگیرند این است که چگونه دیگران را با خود همراه کنند.واقعیت این است که داشتن بهترین ایده لزوماً به معنای پذیرفته شدن آن ایده نیست.وقتی فردی به موقعیت جدیدی ارتقا پیدا میکند، معمولاً تصور میکند ارزش او به تواناییهای فنی و تخصصیاش بستگی دارد. در حالی که با افزایش سطح مسئولیت، مهارتهای ارتباطی و سیاسی اهمیت بیشتری پیدا میکنند. منظور از سیاسی بودن، بازیهای پشت پرده نیست؛ بلکه توانایی درک افراد، شناخت روابط و ایجاد حمایت برای ایدههاست.بسیاری از کارکنان حرفهای وقتی با مدیر خود اختلاف نظر پیدا میکنند، تمام تمرکز خود را روی اثبات اشتباه بودن طرف مقابل میگذارند. اما این رویکرد معمولاً نتیجه مطلوبی ایجاد نمیکند. زمانی که افراد احساس کنند اعتبار یا جایگاهشان تهدید شده است، به جای شنیدن استدلالها، از موضع خود دفاع میکنند.به همین دلیل رهبران موفق قبل از تلاش برای تغییر نظر دیگران، روی ایجاد اعتماد سرمایهگذاری میکنند. آنها میدانند که نفوذ واقعی از رابطه میآید، نه صرفاً از منطق.در محیط کار، افراد مؤثر معمولاً چند ویژگی مشترک دارند:✔ قبل از انتقاد، سعی میکنند شرایط و محدودیتهای مدیر خود را درک کنند.✔ اختلاف نظرها را به شکل حرفهای و سازنده مطرح میکنند.✔ به جای غافلگیر کردن مدیر، او را در جریان موضوعات مهم قرار میدهند.✔ برای ایدههای خود حامی و پشتیبان ایجاد میکنند.✔ بین «درست بودن» و «مؤثر بودن» تفاوت قائل میشوند.یکی از واقعیتهای مهم زندگی حرفهای این است که سازمانها فقط بر اساس داده، تحلیل و منطق اداره نمیشوند. اعتماد، اعتبار، روابط انسانی و نحوه تعامل افراد با یکدیگر نیز نقش تعیینکنندهای دارند.گاهی یک ایده عالی شکست میخورد چون زمان مناسبی برای مطرح شدن نداشته است. گاهی یک پیشنهاد درست رد میشود چون فرد نتوانسته اعتماد تصمیمگیرندگان را جلب کند. و گاهی افراد بسیار توانمند به دلیل ضعف در روابط کاری، فرصتهای بزرگی را از دست میدهند.شاید یکی از مهمترین درسهای رهبری این باشد که موفقیت حرفهای فقط به این بستگی ندارد که چه میدانیم؛ بلکه به این بستگی دارد که چگونه دانش، ایدهها و دیدگاههای خود را به شکلی ارائه کنیم که دیگران حاضر باشند به آنها گوش دهند.💰#ایده و آموزش کسب وکار پول ساز🆔 @iteraket
🌕مدل سرزندگی جک ولش:براساس مدل جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند:1⃣ کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل میدهند😊2⃣کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل میدهند.3⃣ کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند.😔۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه بهطور سخاوتمندانه بهرهمند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای «ولش»، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی بهطور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با «آبپاش» تشبیه میکند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است.افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصتهایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای «ولش»، سختترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است.او در کتاب خود تحت عنوان «آیین پیروزی» در این رابطه میگوید: «بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند».«ولش» معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند.البته منتقدان این روش معتقدند که رتبهبندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال میبرد و باعث میشود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازیهای مخربی میشوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.💰#ایده و آموزش کسب وکار پول ساز🆔 @iteraket