آزمایشگاه استراتژیک پرونده شماره ۱ #قسمت دوم 🟢تصمیم استراتژیک اینتل ؟ اندی گروو (مدیر ارشد و هم بنی…

🟢 آزمایشگاه تصمیم گیری استراتژیک در کسب و کار #چالش استراتژیک‌ ✅ در پرونده دوم چالش استراتژیک کداک را بررسی خواهیم‌ کرد درس های ناب از واقعیت های کسب و کار های پیشرو جهان‌ @modiriatenovin🟢 چالش استراتژیک کسب و کار  شماره ۱            👇قسمت دوم‌  👇🌀♨️چالش مدیرعامل ✅هیئت‌مدیره از مدیرعامل انتظار دارد  کسب و کار را از ابعاد مختلف بررسی  و در صورت لزوم   طرحی را پیشنهاد نماید  که هم جایگاه بازار شرکت در بازار را حفظ کند ، هم وضعیت درآمد و سودآوری آسیب نبیند و هم‌ موقعیت اش در آینده بازار به مخاطره نیافتد فرض کنید شما  مدیرعامل شرکت Kodak بودید  و تنها به اطلاعاتی که در بالا آمده دسترسی دارید و اطلاعات امروز در خصوص شرایط بازار را ندارید 🔹سؤال اولبه نظر شما، مهم‌ترین مسئله استراتژیک کداک در آن  مقطع چیست؟(مسئله را تعریف کنید، نه راه‌حل را.)🔹سؤال دومبا توجه به لنزهای پنجگانه و درخواست هیات مدیره چه طرح  استراتژیکی را ارایه می کردید و چرا ؟@modiriatenovin

🟢 آزمایشگاه تصمیم گیری استراتژیک در کسب و کار #چالش استراتژیک‌ ✅ در پرونده دوم چالش استراتژیک کداک را بررسی خواهیم‌ کرد درس های ناب از واقعیت های کسب و کار های پیشرو جهان‌ @modiriatenovin🟢 آزمایشگاه استراتژیک🔹🔸چالش استراتژیک شماره ۱#شرکت: Kodak#صنعت: عکاسی و تصویربرداری#پنجره تصمیم: ۱۹۸۹ تا ۱۹۹۳            👇قسمت اول 👇✅ معرفیفرض کنید شما مدیرعامل شرکت Kodak هستید.کداک با بیش از یک قرن سابقه، رهبر صنعت عکاسی جهان است در بازار جهانی فیلم  حدود ۲/۳ سهم بازار  را در اختیار داشت ،  در بسیاری از کشورها، نام «کداک» مترادف با عکاسی است. شرکت از برند قدرتمند، شبکه توزیع جهانی، توان تحقیق و توسعه بالا و دهها  حق ثبت اختراع برخوردار است.اما اکنون هیئت‌مدیره باید درباره آینده شرکت تصمیمی بگیرد که می‌تواند سرنوشت دهه‌های بعد را رقم بزند.1⃣ لنز اول | وضعیت بازار و مشتریانبازار جهانی فیلم عکاسی همچنان در اوج قرار دارد و تقاضا برای فیلم، چاپ عکس و خدمات ظهور، بسیار بالاست.بخش عمده درآمد و سود کداک از همین زنجیره ارزش تأمین می‌شود. برآوردهای تاریخی نشان می‌دهد حدود ۷۰ درصد درآمد و بخش بسیار بزرگی از سود عملیاتی کداک از کسب‌وکار فیلم عکاسی، کاغذ چاپ و مواد شیمیایی مرتبط حاصل می‌شود.در مقابل، فناوری تصویربرداری دیجیتال در حال پیشرفت است؛ اما کیفیت تصاویر هنوز پایین‌تر از فیلم عکاسی است، قیمت تجهیزات بالاست و بازار آن سهم بسیار کوچکی از صنعت را تشکیل می‌دهد.2⃣ لنز دوم | رقابت، رقبا و ساختار صنعتکداک رهبر بازار فیلم عکاسی جهان است، اما Fujifilm با سرمایه‌گذاری مستمر در حال کاهش فاصله خود با کداک است. هم‌زمان شرکت‌هایی مانند Sony و Canon سرمایه‌گذاری قابل توجهی روی فناوری‌های دیجیتال انجام داده‌اند.رقابت دیگر فقط بر سر کیفیت فیلم عکاسی نیست؛ نشانه‌های شکل‌گیری نسل جدیدی از رقابت بر پایه فناوری دیجیتال نیز دیده می‌شود.با این حال، هنوز هیچ اجماعی وجود ندارد که آیا بازار دیجیتال می‌تواند جایگزین بازار سنتی شود یا خیر.3⃣ لنز سوم | وضعیت داخلی شرکتکداک از نظر مالی در موقعیت قدرتمندی قرار دارد.این شرکت یکی از بزرگ‌ترین بودجه‌های تحقیق و توسعه صنعت را در اختیار دارد و تاکنون ده‌ها  اختراع در حوزه تصویربرداری ثبت کرده است. حتی یکی از نخستین نمونه‌های دوربین دیجیتال نیز سال‌ها قبل توسط مهندسان همین شرکت ساخته شده است.اما یک واقعیت نگران‌کننده وجود دارد:اگر عکاسی دیجیتال فراگیر شود، ممکن است مهم‌ترین منبع درآمد و سود فعلی کداک به‌تدریج تضعیف شود.4⃣ لنز چهارم | عدم قطعیت‌ها و تهدیدهای نوظهورهیچ‌کس نمی‌تواند با اطمینان پیش‌بینی کند:آیا مشتریان واقعاً فیلم عکاسی را کنار خواهند گذاشت؟فناوری دیجیتال چه زمانی به کیفیت مطلوب می‌رسد؟بازار جدید چه سرعتی در رشد خواهد داشت؟تنها چیزی که روشن است، سرعت پیشرفت فناوری‌های دیجیتال نسبت به چند سال گذشته است.5⃣ لنز پنجم | قیود تصمیمکداک منابع قابل توجهی در اختیار دارد، اما منابع آن نامحدود نیست.سرمایه‌گذاری گسترده روی فناوری دیجیتال می‌تواند سود کوتاه‌مدت شرکت را کاهش دهد و حتی فروش محصولات سنتی خود شرکت را تحت تأثیر قرار دهد.از سوی دیگر، ادامه تمرکز بر کسب‌وکار فعلی نیز این خطر را دارد که اگر تحول فناوری سریع‌تر از انتظار رخ دهد، شرکت آمادگی لازم را نداشته باشد.@modiriatenovin

🟢 آزمایشگاه تصمیم گیری استراتژیک در کسب و کار#چالش استراتژیک‌✅ در پرونده دوم چالش استراتژیک کداک را بررسی خواهیم‌ کرد درس های ناب از واقعیت های کسب و کار های پیشرو جهان‌@modiriatenovin

مدیریت نوین در کسب و کار pinned «♻️ نظرسنجی : کدام گزینه را برای انتشار مطالب در کانال پیشنهاد می کنید ؟»

آزمایشگاه تصمیم گیری استراتژیک #پرونده یک    #قسمت دوم‌✅تصمیمی که اینتل با شهامت و جسارت مدیرانش  در سال ۱۹۸۵ گرفت آنرا به رهبر بلامنازع بازار ریزپردازنده ها تبدیل کردموقعیت فعلی اینتل  ثمره دل کندن از ماندن در پشت خاکریزهای موفقیت های گذشته است شرکتی که روزی برای بقاء می جنگید امروز در صنعتی پویا ، رهبری بازار را با اقتدار به عهده دارد ✅سهم بازار اینتل در سال ۲۰۲۶  براساس  اساس آمار Mercury Research که معتبرترین مرجع این حوزه محسوب می‌شود:🔹سهم بازار #Intel: ۶۷٪ #AMD: ۳۳٪«تصمیم سال ۱۹۸۵، اینتل را از شرکتی که برای بقا در بازار حافظه می‌جنگید، به شرکتی تبدیل کرد که دهه‌ها رهبر بازار جهانی پردازنده‌های x86 شد و حتی امروز نیز حدود دو سوم این بازار را در اختیار دارد.» @modiriatenovinhttps://t.me/+9ZGv9vdQqco3MDg0

✅آیا باید اینتل سودآورترین کسب و کار که هویت شرکت در آن نهفته است را کنار بگذارد ؟‌ 🔹در سال ۱۹۸۵، اینتل یکی از شناخته‌شده‌ترین شرکت‌های صنعت نیمه‌هادی جهان بود. این شرکت از زمان تأسیس، بخش مهمی از درآمد و اعتبار خود را از تولید تراشه‌های حافظه (DRAM) به دست…آزمایشگاه استراتژیکپرونده شماره ۱#قسمت دوم 🟢تصمیم استراتژیک اینتل ؟اندی گروو (مدیر ارشد و هم بنیانگذار ) و گوردون مور (مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار اینتل) پس از بررسی همه جانبه موقعیت داخلی و وضعیت بازار به این نتیجه رسیدند که با توجه به شرایط بازار ، حافظه‌های DRAM دیگر نمی تواتد مزیت رقابتی پایداری برای اینتل ایجاد نماید روایت مشهوری از گفت‌وگوی آن‌ها وجود دارد.اندی گروو از گوردون مور پرسید:«اگر امروز هیئت‌مدیره ما را اخراج کند و مدیرعامل جدیدی منصوب کند، فکر می‌کنی اولین تصمیم او چه خواهد بود؟»مور لحظه‌ای سکوت کرد و پاسخ داد:«به احتمال زیاد از بازار حافظه خارج می‌شود.»گروو گفت:«پس چرا خودمان این کار را نکنیم؟»همین گفت‌وگوی کوتاه، به یکی از اساسی ترین  لحظات تاریخ تصمیم گیری  استراتژیک در اینتل  تبدیل شد.🟢تصمیم اینتلبا وجود اینکه حافظه های DRAM  هویت شرکت بود و اساسا اینتل با آن شناخته می شد ولی  این موضوع باعث نشد که مدیران تصمیم احساسی بگیرند بلکه با تحلیل هزینه -فایده و بویژه ترسیم چشم انداز بازار  تصمیم گرفته شد که  سرمایه‌گذاری روی نسل‌های جدید DRAM متوقف گردد و شرکت به‌تدریج از بازار حافظه خارج شود.سرمایه، ظرفیت تولید و نیروهای متخصص خود را به توسعه ریزپردازنده‌های خانواده x86 اختصاص دهد.هویت شرکت را از «تولیدکننده حافظه» به «ایفای نقش فعال در صنعت  ریزپردازنده» تغییر دهد.این تصمیم، صرفاً خروج از یک بازار نبود؛ بلکه  بازتعریف مأموریت و هویت شرکت بود که عملا منجر به تغییر DNA شرکت می گردید 🟢چرا این تصمیم گرفته شد؟مدیران اینتل به این جمع‌بندی رسیدند که:رقابت با شرکت‌های ژاپنی نیازمند سرمایه‌گذاری بسیار سنگین است، بدون آنکه احتمال موفقیت مطمئنی  وجود داشته باشد.با توجه به محدودیت منابع شرکت ، امکان اینکه  هم‌زمان در دو میدان بزرگ رقابت کنند وجود ندارد بازار ریزپردازنده‌ها، اگرچه هنوز نوپا است  اما امکان ایجاد مزیت رقابتی پایدار و تمایز فناورانه را فراهم می‌کرد.به بیان دیگر، اینتل تصمیم نگرفت  از  بازاری که در حال از دست دادن موقعیت است ،فرار کند؛ بلکه تصمیم گرفت منابع محدود خود را روی بازاری متمرکز کند که چشم انداز بهتری برای آینده آن قابل ترسیم بود 🟢چگونگی اجرا ؟اجرای این تصمیم نیز به همان اندازه دشوار بود.پروژه‌های توسعه نسل جدید DRAM متوقف شدند.سرمایه‌گذاری‌های جدید به سمت طراحی و تولید ریزپردازنده‌ها هدایت شد.بخشی از خطوط تولید و تیم‌های مهندسی به فعالیت‌های مرتبط با پردازنده منتقل شدند.شرکت، تمرکز استراتژیک خود را بر معماری x86 و همکاری با تولیدکنندگان رایانه‌های شخصی قرار داد.🟢نتیجه تصمیم ؟اگرچه در کوتاه‌مدت، این تصمیم آسان نبود و علاوه بر  مقاومت‌های داخلی در فروش و سودآوری شرکت نیز تاثیر منفی داشت اما تمرکز شرکت باعث شد که به تدریج  پردازنده‌های 80386، 80486 و سپس Pentium ، اینتل را به رهبر بازار ریزپردازنده‌های جهان تبدیل کند  تصمیمی که در سال ۱۹۸۵ برای بسیاری از مدیران و تحلیلگران بسیار پرریسک به نظر می‌رسید، بعدها به‌عنوان یکی از موفق‌ترین تغییر مسیرهای استراتژیک تاریخ کسب‌وکار شناخته شد.درس استراتژیکگاهی بزرگ‌ترین مانع رشد یک سازمان، موفق‌ترین کسب‌وکار گذشته آن است.که معمولا دل کندن از آن سخت می شود ✅دوستان عزیز ! استراتژی فقط انتخاب این نیست که چه کاری را باید  انجام دهیم بلکه در موارد زیادی دست کشیدن از کارهایی است که انجام می دهیملازمه طراحی استراتژی خوب ، شناخت دقیق مسئله است اگر مسئله درست شناخته شود طراحی استراتژی  صحیح کار سختی نخواهد بود@modiriatenovin